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中层管理者的变革之路 接下来，我想从沿着“中层管理者在企业变革期的的角色-变革问题辨识-变革推进方法”这条主线，来展开变革的旅程。 第一章：中层管理者在变革中的组织角色 通常在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，是信息传递者、联络人、分配任务者，当然也是公司资源的耗费者，并不创造价值。因此长期以来，对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注，以往无论是企业内部的资源分配还是管理学界的理论的研究大多围绕在高层管理者身上进行，然而随着时代的变迁，企业内组织的发展进入了一个新的时代，在新型的组织中，关注点从利润最大化向客户价值最大化转变。知识和信息以及一个企业的学习能力已经超过原来的土地、资金、人员成为了关键资源。这种变化带来的直接结果就是无论主动发生还是被动发生，企业的管理模式也必须跟随新的关注重点，顺应潮流发展改变。事实上，在中国，以制造业为首的一些传统行业企业，正在经历或者面临这样的变革，毫无疑问，和中国的经济发展趋势一样，变革一定有阵痛，一定有起伏，但是我们必须承认的一点是，就像若干年前我们开始把钱从床底下拿出来存进银行一样，管理变革的趋势是不可逆的。那在这个变革的时代中，中层到底是组织中的恐龙，还是变革的助力呢？ 毫无疑问，恐龙时代已经成为书本上的插图，现在我们只能看着化石去想象上亿年前统治地球的那些庞然巨物，而作为今天在阅读本手册的各位而言，合上过去，放眼未来，成为影响企业变革进程的主要因素，才是我们的选择。 事实上，企业中的中层管理者是一个特殊的群体，他们可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔。但由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导人，也不同于一般员工的角色定位。但是据麦肯锡公司的一项调查表明：在一些能保持持续发展和改革，达到更高的业绩的公司中，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者。 为什么会是这样，我想从中层管理者在组织变革中的角色模型说起：在任何结构、形态和产业的一切机构里，一个拥有自己所辖的下属（员工或低一级管理者）、同时向更高一级管理者（总经理、董事会或高层主管）负责、并通过贯彻；传达；计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者就是中层管理者。研究指出中层是变革中心里的主角。中层管理者在营造鼓励创新变革的氛围中扮演了重要的角色。中层不仅能促进创新精神，而且影响下级员工对于创新的态度。 在一项实证研究中，通过基础数据分析和演绎推理，我们可以看到这样一个中层管理者在组织变革中的角色模型，中层管理者在组织变革中扮演的角色归纳为：创意者、传达者、安慰者、协调者。每一种角色都在很大程度上影响着变革的成败。下面我们来一一展开论述。 创意者：中层管理者往往更能发现组织和环境中的机会，提出具有价值创造潜力的变革方案。当企业经营状况变化时，中层管理者有着独特的地位。特别强调中层在管理创新战略的作用，他们常常能提出更有意义的项目提案。一方面，他们比高层管理者更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题所在；另一方面，他们并不是直接从事操作工作，因此有较深远和大局性的思考，从而能够找到解决问题和增长利润的方法。 中层管理者作为一个群体，人数上多于高层管理者，他们更具有多样性，诸如职责范围、工作经验、性别、民族、文化背景等。中层管理者们各种各样富有创造性的建议正是企业如何革新的基础。事实上，中层管理者的看法确实比他们的上司更实用。据一项对法国电信公司的变革项目统计，在受到资助的117个项目中，高层管理者提议的有80%未达到预期或完全失败；而由中层管理者提议的项目却有80%获得成功。在创新方面，中层管理者也同样出色。由一个中层管理团队开发的创新性产品——超级干啤，使得日本Asahi啤酒公司获得了可观的新市场。这个成功同时改变了公司原来对中层管理者的态度。 传达者：中层管理者比高层管理者有更广泛的社会关系网络，能更有效地传达变革方案，从而促进变革执行。 中层管理者除了能提出重要的革新意见，还是组织变革的有效信息传达者。通常认为在变革中，革新常常分为两个环节：观念上和执行上。成立于1907年的美国联合包裹服务公司经历了近100年的发展，业务不断扩大，然而随着环境的变化，近10年来公司发生了深刻的变革。公司总裁吉姆·凯利在变革后深深体会到，变革中有两个挑战：一是如何清晰地将变革传达到每个相关个体；二是如何鼓励员工接受变革观念。 众所周知，多数失败情况发生在执行这个环节上，但很少有人知道中层管理者在这个环节上的重要作用。成功的执行必须在组织内进行清晰的观念传达，而中层管理者能有效地传达信息，使员工接受，因为他们在组织中有完善的社会关系网。大多数中层管理者是从操作工或技术人员做起的，在不同的工作岗位待过