路桥工程企业项目成本管理模式（PPT）.ppt

2.4人力资源管理权限界定 管理职能/活动 责任归属组织/部门 备注 项目部项目经理人选提名 工程副总 项目部项目经理人选审批 总经理 项目部工程安全部部长、技术质量部部长人选提名 项目经理 项目部工程安全部部长、技术质量部部长人选审批 工程副总 项目部工程安全部、技术质量部、综合部管理技术人选提名 项目经理 项目部工程安全部、技术质量部、综合部管理技术人选审批 工程副总 项目部操作工人选确定 项目经理 项目部员工人选确定标准制定 总部人力资源部经理 * 2.3分包管理权限界定 管理职能/活动 责任归属组织/部门 备注 分包供应商准入管理 供应链管理部 分包供应商选择 项目部 分包价格谈判 项目部 分包价格决策 项目部 分包商选择过程规范监控 供应链管理部 分包合同拟定 项目部 分包合同签订价格质询 成本管理部 分包合同签订主体 项目部 分包供应商计量 项目部 分包供应商计量规范（标准） 工程技术部 分包供应商结算 项目部 分包供应商结算监控质询管理 供应链管理部 分包供应商评级管理 供应链管理部 * 谢谢大家 天矶信念 管理创造效益 合作带来双赢 天矶优势 专注工程精确化管理 管理和信息化相结合 上海天矶管理咨询有限公司 徐金标 公司电话：400 666 4248 手机 QQ:447115285 网站： 邮箱：abc248@163.com * 上午好！我是上海天矶管理咨询公司 顾问：徐金标！ 很高兴有缘 在这 丰收喜庆 天高云淡 的秋天， 在这美丽古都西安，有缘分和大家进行探讨交流。 实际我们是同行，我们都属于工程施工这个领域，大家是同道！ 今天见面是大家的缘分，先从大家熟悉一下。方便交流。 今天 探讨的主题是：工程企业项目成本管理 ，工程企业的特征就是，如果你花100元钱，95元钱都是项目开支，如果能够管好项目成本，就管好了工程企业的整体成本！ 因为理念不一致，才需要交流； 正是达成了一致，交流有成效。 遇到想法一致的： 我知道，你也知道，就听一下别如何作做到的。 遇到想法不一致的： 正好认真听一下，看是否有自己不知道的好方法，学习的收获更大。 今天的交流分为上午和下午两部分，上午主要讲解工程企业项目成本管理模式及对应的组织和流程管理体系。分为4部分，第一部分主要对成本管理的总体观念进行交流。第二部门介绍了三种基本的项目成本管理模式。前两部分讲解结束，我们中间休息一下，然后后面，针对一级总承包企业的主流项目部管理牧师，标后预算管理模式，从组织和流程两个角度进行介绍。 我们就完成了上午的交流分享。 我们服务的工程企业，项目投标报价决策，都是核心决策，都是总经理亲自过问的。 成本管理是工程企业高层管理的核心，是精益求精的。质量管理、进度管理、安全管理是项目部需要重视的，达到基础标准就行。 要进行工程企业项目成本管理模式，首先我们需要对常见的错误理念进行交流。第一个就是传统的 很多财务部经理认为财务部应该是成本管控中心，基于财务进行成本管理，是传统制造业的习惯，财务负责成本控制。在20世纪，曾经说一个总会计师能够做好一个总经理，一个总经理不能做好一个总会计师。那是计划经济的产物。但这不符合工程企业。实际上现在制造行业也不用财务进行成本管理。 工程企业项目风险很大，项目经理对成本具有很大影响。但是不能期望选择到优秀忠诚的项目经理，象给自己做项目一样，竭尽全力做好项目，节约成本。 本部分主要对常见的项目管理模式进行归纳，成为三中具有代表性的管理模式：大承包模式、业务管理管理、标后预算管理。这种模式大家都有所料ie，企业都在执行。但对三种模式的认识并不是很清楚。 我们经常遇到的三种管理模式：业务管理模式是企业发展中自然形成的，工程企业从小到大的发展过程中，都经历了总部做项目的阶段。。承包管理模式是借鉴了社会上的工程分包业务模式。标后预算模式是工程企业引入项目管理思想，发展中不断思考，创新引进的管理模式。 标后预算模式： 项目中标后，公司总部基于组织施工实际成本确定项目标后预算，确定项目成本管理目标， 公司总部对项目实际成本差额（超额利润或亏损）审定。 项目部按照超额利润的比例（如30%）或项目超额利润分享（效益奖金）。 现在企业管理中，总是有很多人要权力，但是部承担责任。我们服务的一个企业，经营副总在管理市场开发部、成本管理部、结算中心的情况下，还负责项目部工程的分包管理，签订分包合同。但是项目成本的盈亏，并不影响经营副总的收益。这是典型的，只要权力，不负责任。 我们很多其企业，对项目部的采用业务管理模式，工程分包合同签订、结算；材料采购合同签订、结算都是总部负责的，但是要求项目部承担项目施工进度、质量的责任。 标后预算是项目部责