第四章采购战略管理.pptVIP

《采购管理》　　管理学院 黄琤 第四章 采购战略管理 采购市场研究 系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。 采购市场研究主要是对外部的供应市场的研究，包括对宏观经济的分析，重要原材料的供需分析，对供应商组织的优势和弱点估计等。 供应市场结构 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断 需求市场结构 完全竞争 买方寡头垄断 独家采购垄断 市场结构类型 采购市场研究的必要性 持续的技术发展 供应市场的不断变化 产品生命周期及其产业转移 汇率的变动 采购市场研究的步骤 确定目标 成本-效益分析 可行性分析 设计研究计划 方案的实施 撰写总结报告及评估 采购和竞争战略 日本汽车制造商的启迪: 不仅能够以较低的成本生产汽车，而且开发交付周期也要短得多。 如果将生产周期缩短50％就要求供应商做出相当大的贡献，因此也需要公司内部的采购部门作出同样的努力。 采购和竞争战略 欧洲和美国的汽车公司 克莱斯勒发起了新的供应商关系计划，将大多数生产任务交由供应商完成，克莱斯勒将开发和工程工作的大部分和90％的部件外包给了供应商。 通用和大众都聘任伊格纳西奥·洛佩兹为其制造和采购总监。通过其非正统和激进的原料来源和合同战略，洛佩兹得以使其效力的公司节省大量成本，使公司在财务上实现了扭亏为盈。 竞争优势的来源 竞争优势不仅源自 较好的成本定位(南亚汽车厂商) 优秀的产品质量(罗尔斯·罗伊斯Rolls-Royce) 卓越的后勤绩效和客户服务(DHL、UPS、联邦快递) 竞争优势还源自 重要的供应商来源 采购和竞争战略案例 行业生命周期如何影响采购和供应管理的作用 行业生命周期的不同阶段，竞争战略有明显的差异 导入和成长期，通过研发、产品开发、新品种引入、现有产品改进等获得市场地位 饱和和衰退期，以降低成本、提高质量和缩短交货期为目的的措施对于保持或加强公司的市场地位起到了主要作用 结论：将非核心活动外包给专业供应商能够达到上述目标 采购和竞争战略案例 战略结果：公司从它认为不属于自己的“核心业务”的那些领域退出 原因：受制造或购买研究的影响，转包数量增加 采购和竞争战略案例 康明斯公司外购活塞 因为技术要求需要发展更先进的活塞设计，但这需要巨大的投资，而财务投资回收率看起来是不确定的 任命战略小组研究和决定适当的活塞战略 对四家领先的活塞供应商进行访问考察 结论：发现康名斯内部的设计和制造能力都落后于两个属于世界级技术专家的供应商，正确的决策是外购活塞 将采购整合到公司政策中 将采购整合到公司政策中 主要客户群或目标群 要求有特定的产品／市场战略 主要的竞争者 企业与直接竞争对手的产品和服务必须有明确的区分 主要的供应商 研究与供应商之间的分包方案和(或)可能的合作伙伴关系(以所谓“集中来源”的形式) 整合了采购的公司政策案例 一家欧洲汽车制造商将下一代轿车上的压缩机气阀的设计和生产工作交给一家专业供应商完成． 得益于分包商的财务支持，这家供应商建立了一家工厂，在滚动式订单的基础上进行生产，并且实行准时制交货。供需双方完全依赖于这种类型的部件的供应；它们之间由对抗式的买卖关系发展成为长期的合作伙伴关系。 公司的最终竞争地位取决于 公司相对于其主要客户的定位； 与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势； 对于其主要供应商和供应链战略的定位。 影响与供应商之间关系形成的要素 低廉的成本 大多数厂商不惜抛弃其传统的“全国”导向的原料来源战略，转而采取了一种全球原料来源政策。 优良的客户服务 区分功能产品和创新产品(专用品) 功能产品可预测需求和生命周期相当长。[有效型供应链，全球原料来源] 创新产品不可预测需求和生命周期短。［反应型供应链，高度结构化的局部供应商网络］  向杠杆平衡采购战略前进 杠杆平衡采购战略计划的阶段 内购／外购 决策的标准是这项活动是否与获得竞争优势有关 发展商品战略 是否追求产品的标准化和减少产品种类，是否减少供应商的数量，应该发展哪种类型的关系 每一种商品的战略应当符合并支持公司的整体经营战略。 杠杆平衡采购战略计划的阶段 建立和平衡世界水平的供应商基地管理 对供应商进行调查和设定基准，并且会进行详细审核。 发展和管理供应商关系 需要将供应商分成不同的种类 。 例如：飞利浦电气公司 （商业供应商 、优先供应商 、合作伙伴供应商 ） 杠杆平衡采购战略计划的阶段 将供应商纳入产品的开发 来自供应商的技术专家将成为研发小组和其他项目小组的一部分，反之亦然。 将供应商纳入订单完成过程 制造商和供应商有最终的共同目标，即尽可能好地使最终客户满意 。 摩托罗拉是为数不多的将供应商纳入其客户中