银行分行流程整合与机构改革实施方案.docVIP

. .. ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行流程整合与机构改革实施方案 根据省分行《关于ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行辖属市州分支行流程整合和机构改革实施方案》（鄂中银人[2005]191号文）精神，按照扁平化管理、前中后台分离、一体化和集约化经营的原则，结合ⅩⅩ分行所处市场特点及自身实际情况，特制定ⅩⅩ分行流程整合与机构改革实施方案。 一、现状与问题 （一）机构人员现状 1、机构状况。 我行全辖现有营业机构26家、1家培训中心。营业机构中，二级分行1家、支行5家，分理处20家。其中，城区支行3家，县级支行2家；城区分理处10家，县域分理处10家。ⅩⅩ城区机构总数14家，占全辖机构总数的52%。 2、组织架构。 （1）现行管理模式情况：我行目前并存有两种管理模式，一种是“分行-支行-分理处”三级管理模式，我行对大多数机构都是属于这种管理模式。在这种模式下，城区分理处机构的管理职能中，除事后监督和现钞押运集中在分行外，其它分别集中在城区3个支行；县域分理处机构的管理职能则全部集中在县支行。另一种是“分行-分理处”两级管理模式，2004年，省行批准我行进行扁平化改革推广试点，将城区4家分理处纳入分行直接管理，由分行直接行使管理职能。现行组织架构如下图： 荆门分行 荆门分行 培训中心(1) 直属分理处(4) 分理处(6) 城区支行(3) 分理处(10) 县支行(2) （2）内部部门设置情况。目前我行本部共设16个部门，分别是：行长办公室、人事教育部、计划财务部、公司业务部、风险管理部、资产保全部、业务发展部、票据中心、事后监督中心、国际业务部、信息科技部、保卫部、营业部、工会、监察室，党委宣传部；城区支行内设行长办公室、综合业务部和营业部。县支行内设行长办公室、综合业务部、营业部和保卫部。 行长室 行长室 公司业务部 业务发展部 票据中心 国际业务部 计划财务部 事后监督中心 风险管理部 资产保全部 信息科技部 监察室 行长办公室 人事教育部 保卫部 党委宣传部 工会 营业部 3、人员状况。 截止目前，我行共有人员524人，其中正式员工359人，编外人员23人，劳务及临时工82人，内退人员60人。实际在岗人员为464人。 （二）存在的主要问题 1、管理层级相对较多，部分工作流程过长，导致管理成本加大，存在信息传递漏损现象。清算、后勤保障等一些适于集中处理的业务 和工作未集中，业务运行成本较高。 2、人力资源配置不尽合理，管理人员、后台人员在人力资源中的比率偏高。内部机构、部门之间必要的“契约关系”和“分润机制”尚未完善，协调工作消耗了人力和物力。 3、机构资源配置有不合理的现象，有些机构定位不十分明晰，业务种类和范围趋同，不能突出各自特点，与同业无差别竞争的现象较为普遍。 4、分部门、分产品、分客户核算体系不完善，尚不能起到科学衡量部门、产品之间贡献率的作用，绩效考核评价系统不尽科学。 二、流程整合的基本原则与思路 1、基本原则 （1）扁平化管理，前中后台分离，实现集约化、一体化经营, 提高对客户服务的质量和效率，体现以客户为中心的原则； （2）精简、高效与防范、控制风险并重的原则； （3）坚持效益优先的原则； （4）遵循前瞻性和可操作性相结合，“一次设计、分步实施”的原则。 2、主要思路 以《ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行辖属市州分支行流程整合和机构改革实施方案》为指导，通过完善组织结构体系，优化资源配置，充实前台，加强中台，集中后台，加强风险防范和控制，提高业务运营效率和客户服务质量，促进业务健康发展和经营效益持续提高。 （1）充实前台，强化中台，集中后台。 建立大公司、大零售为主要客户线的营销体系，同时按产品线加强联动营销和集中服务，扩大前台的业务辐射面；加强中台，全面提高中台的管理和风险内控水平；通过对同城的事后监督、资金清算、票据交换、现金配送等后台职能进行集中，实现后台业务集中化处理。通过流程的整合和机构的重组，实现业务管理流程和部门及上下级之间分工的进一步清晰明确。 （2）减少管理层级，精简管理机构，提高管理效能。 通过整合业务流程和管理流程，实现机构扁平化和业务垂直化管理。全辖管理层级为三级：市分行—县支行—网点，对城区实行两级管理，即：市分行—城区支行（直属分理处）。精简各机构内设部门的设置，在保证能达到经营和管理要求的前提下，对职能相对接近的部门进行归并。 三、市分行本部流程整合要点 （一）关于公司授信、金融机构业务、风险管理和授信执行 1、强化市分行公司业务系统营销和系统管理职能。市分行公司业务部对全辖公司业务承担系统管理职能，并主要负责省分行级和市分行级重点客户的营销和维护，按产品线和客户线通过业务指导、业绩考核、资源配置、任免建议等手段对县支行、城区支行、直属分理处的公司业务实施管理。 2、市分行公司业务部负责辖内的新公司客户的授信业务（指各类贷款、