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工程项目前期管理实证浅谈 摘要：本文通过运用项目管理的基本知识对某工 程项目从前期准备、资源确定和项目计划一一团队的组织和 建设的前期进展过程进行了详细的分析，其中在项目计划中 着重分析了组织结构、交流机制和控制机制三个方面，分析 了项目的经验和教训。结果表明：在一个复杂、庞大的工程 建设项目中，结合项目的具体情况科学的运用相关的项目管 理知识，能够确保建设工程项目按照预定的进度、成本和质 量顺利完成，完全照搬项目管理教材的工具和模式，可能会 对项目造成更坏的影响。通过这次建设工程项目的参与，也 从中发现了一些问题，希望能在今后的工作中加以改进。 关键词：建设工程；分析；改进 一、项目启动 1?项目基本情况介绍 该工程项目（以下简称C项目）是由A研究院和B公司 共同投资建设，总投资2500万元，其中A研究院所占比例 51%, B公司所占比例49%。该工程项目建成后，所生产产品 填补国内某项空白，改变该产品长期依赖进口的局面，具有 极大的经济和社会效益。 2?项目的前期准备工作概况 在A研究院和B公司签订合建协议后，A研究院立即组 织了相关专家成立了临时小组。由于前期再与外商的合作谈 判中，耽误了很多时间，并最终未能达成合作意向。该项目 于2年后再次通过领导小组会议决定按照自行施工设计开始 进行，合作模式维持原协议模式。至此，该工程项目才算正 式拉开序幕。 二、项目计划-团队的组织和建设 由于整个项目的关系非常复杂，项目建设领导小组和项 目部的成员由两个单位的人员组成，一个是A研究院，另一 个是B公司，且两个单位不存在上下级的关系，因此，如何 整合来自两个不同单位的人员，使之协调一致是此项目计划 阶段的一个重点。 该工程项目涉及到众多的土建施工单位、设备制造安装 单位以及调试检验单位，在各个不同公司之间由于公司规范 之间的差异，为了保证数据的正确性和一致性就必须保证使 用同样的质量标准，因此在项目计划阶段，必须妥善计划， 避免因为质量标准不同而造成质量问题，质量管理是项目计 划阶段的又一个重点。 对于成本控制而言，其一向是工程项目管理的一个重 点。 1?组织结构 组织计划编制是项目计划中人力资源计划的一个重要 组成部分。其目的在于明确个人和团队对于各个项目元素的 任务和责任。项目界面是项目组织计划编制的一项重要项输 入。《项目管理知识体系指南》中列出三种项目界面，即组 织界面、技术界面和人际界面。组织界面处理的是组织中存 在的不同报告关系，本项目着重在组织界面设计上来预防可 能的风险。 组织界面设计。工程建设领导小组组长是该工程 项目第一责任人。工程建设领导小组不定期召开会议，共同 商议批准该项目重大问题，其包括批准本工程的组织结构， 聘任项目部经理、副经理；对本工程建设的质量、进度、投 资和安全负领导责任；批准本工程项目的总体性文件、一级 网络进度计划；批准年度资金使用计划和计划外经费支出； 批准重大设计变更；负责协调A研究院、B公司、院各职能 部门关系以及与上级主管部门的沟通；授权项目部经理直接 负责本工程的组织管理工作等工作。 工程建设领导小组是有双方的领导组成，所有的重大决 策必须经小组讨论决定。由于双方领导日常时间的不确定 性，领导小组会议的召开未能形成常规化，为日后的工程进 展埋下一定的风险。 院方领导小组主要负责协调A研究院各相关职能部门的 关系，为工程建设提供保证。 项目部下设项目部经理和副经理、计划合同组、技术管 理组和质量管理组。三个小组分别设有组长。 项目部经理直接负责该工程项目的实施和管理工作，对 领导小组负责。项目部经理主要职责包括负责本工程建设的 质量、进度和投资控制；进度计划；按权限审批规定的设备 采购和经费支出；安排本项目的人力资源等。其项目经理的 职责范围已经超出了传统意义上的项目经理的职责。同时， 也给他更大的自主权。 技术管理组主要负责工程设计、现场施工、调试和安全 管理。 技术界面设计。在本工程项目中，涉及到在工程 的设计、采购及建造等多项工作中必须委托其他单位负责分 包部分工作，在承包商完成任务后，还要组织一个验收测试 以及文档交接的工作。由于该项目建设过程中专业技术性 强，并且时间要求高，于是项目部采取了不同的技术界面， 将技术管理组的人员按照各自分管的职责范围，以人为单位 加入到承包商的小组中去，参与承包任务的全过程。这样做 的好处在于在承包任务中，项目部完全掌握第一手资料，对 进度、质量等能做到完全掌握，如出现重大的设计变更，能 即时取得沟通，在最短的时间内解决问题；在承包任务结束 后，避免了项目部的验收测试环节，节省了时间。但同时带 来的不利方面就是相应地增加了费用支出。 人际界面设计。在本项目中，所有的人员都是从 别的岗位临时抽调过来的，或者退休的老专家返聘进来的， 其各自原