会计管理学06第六章决策分析短期经营决策.pptVIP

* 中央财经大学会计学院 第六章 短期经营决策 短期决策 不改变现有生产能力，不增加或少量增加固定资产投资，无需考虑货币时间价值和投资风险价值。 短期经营决策就其具体内容可以分为： 生产决策、定价决策、存货决策三类。 按照决策者掌握的信息可以分为： 确定型决策、风险型决策和不确定性决策。 第一节 生产决策 一、生产决策涉及的范围 1、生产什么产品、提供什么劳务？ 2、生产数量 3、如何组织和安排 确定型生产决策最常用的方法：差量分析法、贡献毛益分析法、本量利分析法、最优生产批量法、线性规划法、成本计划评审法。 二、差量分析法 差量成本：两个备选方案的预期成本的差异数。 差量收入：两个备选方案的预期收入的差异数。 差量分析法：根据两个备选方案的差量收入与差量成本的比较确定哪个方案最优的方法。 案例1：生产什么产品的决策分析 1、分析差量收入与差量成本 2、固定成本总额为无关成本 决策规则：生产何种产品（Ⅰ-Ⅱ） 差量收入＞差量成本 差量收入＜差量成本 生产产品Ⅰ 生产产品Ⅱ 1、 预期收入相同，仅分析差量成本 2、在生产能力的相关范围内，自制方案不考虑固定成本 3、自制方案要考虑超过生产能力的专属成本 4、自制方案要注意是否存在机会成本 案例2：零部件自制还是外购的决策分析（外包决策，outsourcing） 决策规则：是否外包 若自制增量成本高于外包成本 若自制增量成本低于外包成本 外包 自制 外包发展趋势 在当今经济全球化的情况下，外包决策变得越来越重要。过去，由于协调、信息交流和文书处理等问题导致外包很不方便，所以采用较多的决策是“自制”。现在因特网使这些问题大大减少，即使供需方分别在地球的两边，公司也可以介入供需信息系统和交易过程。文书处理的消失、为满足紧迫送货被要求的信息可以适时获得，因此，公司把重心放在核心竞争力方面和外包越来越多的其他职能。 外包案例 思科现在经营的三个工厂只生产最复杂的部件，外部直接供应占到客户定单的很大一部分。惠普在激光打印机方面处于领导地位，但也把激光机器的生产外包给佳能。 有些公司甚至会把电话销售和客户服务外包出去。通用，联邦快递，IBM等都最先将这样的工作外包给了位于印度的“商务处理”公司。现在财富500强的一半，包括微软，戴尔等，都将工作外包给了印度。因此可能你上次打电话请求客户帮助，接电话的声音是从新德里传来的。 我们创造品牌，你们制造：外包趋势 这个时代我们会感到迷惑：究竟是什么使得IBM电脑成为IBM电脑？IBM公司的雇员是必须装配电脑还是仅仅设计和提供服务？越来越多的公司，像IBM，摩托罗拉等开始把产品生产外包给离岸合同生产商。2003年，IBM和Sanmina-SCI公司签订了价值＄36亿在墨西哥的瓜达拉哈拉生产服务器和桌上电脑的合同。 与Sanmina-SCI的交易仅仅是IBM不断寻求降低供应商成本的一部分。根据Purchasing杂志的调查，81%的电子产品买方认为成本是导致外包从主板、机顶盒到一件完整产品的原因。从多个客户获得的定单将使合同制造商的生产能力充分利用，从而弥补了制造费用，使成本降低。 生产外包使IBM可以把注意力集中在增值业务上。就象Meta Group 分析师Steve Kleyhan所讲的那样，外包“使得IBM把精力集中在设计和客户服务而不是位、字节、螺丝钉这些琐碎而且IBM没有竞争优势的事情上。”然而外包也损害了产品设计、技术支持这些一度认为是核心竞争力的行为。知识密集型工作已经开始向中国，印度，东欧和其他国家外包，在这些国家同样受过良好教育的白领的工资低于美国。例如，过去印度和中国工程师为美国设计的芯片编制代码，现在这些工程师开始为Texas Instruments, Intel等公司进行设计。其中所节约的成本是巨大的：印度拥有五年工作经验的硕士工程师每月工资为＄1000，而在美国这样的工程师工资是＄7000。 案例3：半成品、联产品或副产品是否进一步加工的决策分析 1、半成品或联产品继续加工前的成本为无关成本 2、决策分析仅限于其加工后所增加的收入是否超过追加的成本 3、副产品是否作为废料处理的决策分析 决策规则：直接销售或进一步加工？ 若进一步加工所追加收入大于追加成本 若进一步加工所追加收入小于追加成本 进一步加工 直接销售 三、贡献毛益分析法 通过对比备选方案所提供的贡献毛益总额来确定最优方案。 案例1：开发哪种新产品的决策分析 案例2：是否接受追加订货的决策分析 案例3：亏损产品是否停产或转产的决策分析 对是否接受追加订