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共享服务——提升人力资源管理有效性 项目背景 A航空公司成立于20世纪80年代，为中国三大航空公司之一，全球员工总数超过38000名。截至2012年12月31日，A航空公司（含控股公司）共拥有以波音、空中客车为主的各型飞机461架；经营客运航线达284条，通航国家（地区）29个，通航城市145个。2007至2012年A航空公司连续六年入选世界品牌500强，成为中国民航唯一一家进入“世界品牌500强”的企业。 随着世界民航运输业竞争日益激烈，降低运营成本，提升服务质量已成为A航空公司发展的必由之路。与此同时A航空公司在人力资源管理上也面临诸多挑战：集团人力资源部职能如何定位？ 如何构建合理的激励机制？ 如何通过策略性的措施弥补供给与需求之间的差距？而这些问题都是相互关联的，需要系统解决。 公司的战略发展规划也对人力资源管理和人力资源职能提出了新的要求： 提升人力资源工作作为业务战略伙伴的能力 提高人力资源部门作为业务战略伙伴的能力，致力于将人力资源事务性工作系统化、自动化，使人力资源管理工作的重心从行政事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移。 提升人力资源管理工作效率 借助信息系统的建设，进一步提高人力资源管理工作的效率，完善管理功能，从而真正实现人力资源职能符合人力资本的战略要求。 建立人力资源管理一体化服务平台 将目前公司所运行的一些小系统进行集成、关联、整合，构建起功能能够更加满足人力资源部及管理层与员工需要的一体化服务平台，以实现人力资源管理信息的共享，提升服务质量与服务效率，从而提高员工满意度。 项目介绍 改进人力资源业务交付模式，通过将人力资源事务性工作集中化、系统化、自动化，使人力资源管理工作的重心从行政事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移, 同时通过知识转移培养起一支现代化人力资源管理队伍, 使人力资源管理人员有能力、更有精力为公司决策提供必要的战略支撑。 图：人力资源管理的战略转型 项目内容 基于人力资源运营扫描结果和咨询诊断分析，项目组参考了国际上非常成熟的、大型企业集团的人力资源运作模式——人力资源共享服务（HR Shared Services），为客户企业设计了人力资源共享服务模式的整体方案。 人力资源共享服务模式，区别于传统的基于职能式的人力资源管理模式，是指借助信息技术的支持、将人力资源管理所有工作按照交付模式分为专家中心COE、业务伙伴中心BP、共享服务中心SSC等三类，分别负责政策与体系的设计、属地化与个性化HR需求的实现、标准化和集中化的事务性交付等三类不同性质的HR活动的一种集团企业的管理模式，最终通过这种管理模式的建设实现企业人力资源管理的战略转型。其中，企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案管理、劳动合同管理、新员工培训等）集中起来，建立一个共享服务中心，该中心为集团所有的业务单元提供标准化的人力资源管理服务。 通过人力资源共享服务模式的建立提高人力资源的运营效率，而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。人力资源共享服务提供了实现事务性管理的规模经济，从而降低运营成本降低。同时，通过流程标准化和服务专业化来提高服务质量和员工满意度。 图：基于共享服务的现代人力资源运作模式 共享服务模式下对人力资源职能进行重新定位，在总部层面分别设置专家中心、业务伙伴管理和共享服务中心，而在各分公司只设立相应的业务伙伴。 共享服务模式下人力资源角色分工： 专家中心：扮演内部顾问的角色，深入各单位和分支机构解决基层人力资源管理员工不能处理的专业性强的人力资源问题；关注制度流程的完善；项目、方案设计。 共享服务中心：负责员工招聘、工资发放、社保缴纳、档案管理等日常事务性工作处理。 业务伙伴：关注所负责单位和机构的人力资源诊断；关注战略与业务的衔接和业务计划；处理所负责单位和机构的员工关系；推动所负责单位和机构的绩效管理。 整体工作步骤和思路 第一阶段 调研诊断（人力资源运营扫描） 通过对人力资源运营扫描所收集的数据进行分析，项目组对A航空公司人力资源管理整体情况进行了初步诊断，并针对公司最需要关注的几个问题进行了详细分析： 通过人力资源运营扫描与外部标杆对比我们发现：A航空公司在战略伙伴和设计体系两项角色的时间投入中低于外部标杆，当前的人力资源工作时间分配结果无法让人力资源队伍专注于帮助业务战略的实现。 A航空公司公司 A航空公司公司 A航空公司的人力资源职能整体工作在一定程度上没有满足内部客户的需要，在“设计体系与项目”的角色上与客户的期望之间存在较大的可提升空间。 当前的人力资源时间分配结构中事务性工作比重较大。信息技术的进一步改 善可以为A航空公司带来最高将