张连起：转型经济环境下的企业风险管理.pptxVIP

;2008年9月15日特大新闻;拥有158年历史 被称为“债券之王” 华尔街上的巨无霸之一;;雷曼兄弟;雷曼兄弟;转型经济环境下的企业风险管理;转型经济环境下 企业面临的特殊风险 ;“渐进式”的经济转型过程;转型路径;转型特点;转型时期的风险;政府对创新企业的参与程度较高;投资法律法规不健全;知识产权保护的力度不够;征信体系不完善;专业化中介薄弱;企业风险管理的实施;企业风险管理;企业风险管理的基本内容;风险识别;战略风险识别;经营风险分析;经营风险分析;业务风险分析;经营风险分析;资源风险分析;经营风险分析;企业风险管理结构;风险评估; 可 能 性;COSO的企业风险管理;从“内部控制”到“企业风险管理”;COSO《企业风险管理》（2004）;企业风险管理及内部控制制度框架 ;主要内容;中国企业面临的挑战;;;目前在中国企业里观察到一些现象;战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率;中国企业转型面临的挑战;如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨;风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性;企业管理的整体框架;;;企业价值动态模型;价值动态模型启示;; 相互信任 关系 ;战略一 强化高效运营机制 ;战略二 建立客户关系管理系统;战略三 策略性采购;战略四 定义核心业务;战略五 选择目标市场 ;战略六 发展集成化的产品;企业战略经营架构图;企业战略经营的意义;战略方向设定框架;以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心;风险管理的概念与思路;;企业目标管理;企业目标管理;什么是经营风险 ;;建立经营风险管理系统的主要困难;企业风险模型示例;环境风险;环境风险（续）;流程风险－营运风险;流程风险－营运风险（续）;流程风险－营运风险（续）;流程风险－营运风险（续）;流程风险－财务风险;流程风险－财务风险（续）;流程风险－授权风险;流程风险－信息处理 /技术风险;流程风险－廉正风险;决策信息风险－营运风险;决策信息风险－营运风险（续）;决策信息风险－财务;税 收 － 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款 福利基金 － 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性 投资评估 － 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估， 往往造成投资的失败;决策信息风险－战略;决策信息风险－战略（续）;我们认为;我们的最佳实务－企业管理控制系统;内部控制与业务流程重组;A. 内部控制的概论;什么是内部控制;;内部控制的种类;内部控制的种类;内部控制的设计原则;内部控制的属性;企业内部控制要素－一般运作循环;一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处;一般控制技巧;一般控制技巧（续）;内部控制的局限;B. 内控与流程重组;企业管理－通过流程运作实现经营战略;业务流程重组的警号;业务流程的设计直接影响企业竞争力;业务流程重组的利益;业务流程重组步骤;业务流程的最佳实践; 市场营销管理 从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市场统一规划和导向;1.了解市场和客户;战略规划管理 从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性;内外部信息收集和分析 任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作 使用综合有序的研究方法了解客户 掌握竞争者行为，使公司保持领先地位 参与经营环境法规的制定 掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势 制定内部信息收集的规范 企业战略的制定和改进 通过不断创新，制定有效战略 适时变化公司战略，重新定位公司目标市场 战略实施 促进公司员工对实施战略的理解和掌握 需要充分的人力准备 战略联盟和合作 为战略联盟设定明晰的目标 选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴 评估联盟的风险和成本 改