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谁负责绩效考核 由直接主管 由员工同事 由考核委员会 自我考核 下属考核 绩效考核的面谈沟通 结果种类： 令人满意，可以提升 制定开发计划 令人满意，才能提升 维持现有绩效 令人不满意，可以改善 绩效改善计划 令人不满意，无法改善 解聘 如何准备绩效考核面谈 对工作绩效考核的资料进行整理与分析 给员工充分的准备时间 面谈时间与地点 有效面谈的要点 具体的而非原则性的需求 注重员工所表现的行为,而非其人格特质 为被评估者考虑与设想 强调被评估者可以经由努力而改善 寻求共识而非强制执行 分享经验与信息,尽量少指导或命令 清晰明确的沟通 讨论实际表现的行为,不要去揣测行为背后的动机 如何进行绩效考核面谈 谈话直接且具体 不要直接指责员工 鼓励员工畅谈 不要绕圈子 如何面对有防御心的员工 要了解有防御心是正常心理 不要攻击一个人的防御心 推迟行动 认识到你自己的局限性 如何确保面谈会促进改善 面谈中不会感到威胁 有机会表达自己的意见和感受 由乐于助人和富有建设性的上级主管来主持 目标管理的执行过程 设立总目标 执行管理方案 的各项工作 考核执行成果 追踪及查核 未达成原因, 调查及改善 异常现象 订定目标管理 工作目标, 工作期限, 量化准则与 管理方案 最终目标: 降低成本, 提升经营绩效, 健全企业体质 目标管理追踪的目的 发现执行过程的偏差，予以适时、及时的修正 以考核方式来激励员工的责任意识 可作为领导与下属间沟通的机会 目标管理追踪的原则 确保目标 效率 责任 标准 关键因素 例外 行动 目标管理追踪应注意的重点 目标设定 授权制度的建立 报告系统的建立 绩效评价准则的确立 目标管理结果与绩效、奖惩的连结 目标管理追踪检讨 系统化管理(PDCA) 定期报告(预计目标与实际达成的比较) 报告的分发：自存、直属领导、总经理 目标执行结果能与财务报表相印证 领导协助并采取矫正行动或相关措施 参考范例 一 目标管理追踪检讨 详细填妥管制内容 层层上达与提出明确要求与对策 交办事项或决策指派专人追踪确认与协助 可行时, 每期招开目标管制会议以确保所有事项皆完成 目标管理的执行过程 设立总目标 执行管理方案 的各项工作 考核执行成果 追踪及查核 未达成原因, 调查及改善 异常现象 订定目标管理 工作目标, 工作期限, 量化准则与 管理方案 最终目标: 降低成本, 提升经营绩效, 健全企业体质 目标管理的修订 目标绝非一成不变 适应大环境的变迁 修订的动作务必严谨 目标管理的修订 不能修订的原因： (1)目标变更频繁将导致敷衍了事且漠不关心的态度 (2)迁一发而动全身 目标管理的修订 目标修订的原因 1.外在因素的变化 2.内部因素的变化 3.突发事件而遭到阻碍 4.有更好的构想 5.达成的方法 6.组织成员有变化时 目标管理的修订 目标修订的方法 1.?目标修订的基准 基于事实 统计分析 评估 2.?变更的程序 变更的提出 变更的核准 变更的传达 目标的种类(目标的性质) 量化型目标：以具体数字所表示的目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资报酬率 存货周转率 资产周转率 应收帐款周转率 目标的种类(目标的性质) 进度型目标：常用于幕僚单位或行政部门 2002年12月底完成人事考核制度的改进 2002年9月底完成业务人员的招聘 目标的种类(目标的性质) 改善型目标：针对平常作业而言 改善xx作业的质与量，错误降至0 降低管理成本10%, 人员由10人减为6人 目标的种类(目标的性质) 成果目标:销售量，生产量，利益等 手段目标：为达成成果目标所需要的重要措施或手段，也可称为目标管理方案 目标的种类(一般分类) 改善型目标： 2002年销售量增加500万元 至2003年市场占有率达到90% 解决问题型目标： 降低人事流动率 提高员工士气 例行型目标： 作业员须照标准生产率生产 维修人员必须定期润滑机器 目标的种类(组织层次) 总目标：整个公司的经营目标或大方向 部门目标：个功能部门所订定的目标 个人目标：以个人为单位所设的目标 目标的种类(目标领域) 业务目标： 培植部属的目标： 自我启发的目标： 目标的种类(目标的基准) 金额—营业额增加，成本减少 比例—营业额成长率，成本减少率