第5章总体战略.pptVIP

战 略 管 理Strategic Management 班级：工商、商外、营销08级 讲授：袁振权 没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地打转转，又会像 一个流浪汉一样 无家可归。 ——乔尔·罗斯 第五章 公司总体战略 思考题 公司战略的主要类型？ 区分一体化战略的类型 领会多元化战略动因、风险 掌握成功进行并购战略的要领 公司总体战略的类型 发展战略 稳定与收缩战略 一体化战略 多元化战略 购并与重组 第一节 发展战略 总体战略有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。 为什么大多数企业都选择发展战略？ （发展是硬道理） 一、战略方案 当前产品 新产品 二、发展战略 在原有业务范围内，充分利用产品和市场优势来求得成长的战略。 包括市场渗透、市场开发和产品开发。 发展战略的目的是提高组织在现有业务的竞争地位。 (一)市场渗透战略 通过市场营销力度，提高市场占有率。 (1)现有产品在当前市场中还未饱和 (2)现有用户对产品的使用还可提高。 (3)行业增长而主要竞争者的销售下降。 (4)销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模扩大可带来很大的竞争优势。 (二)市场开发战略 将现有产品打入新的区域市场。比市场渗透更具成长空间，但风险也增大。 (1)有获得销售渠道的能力。 (2)公司经营业绩非常显著。 (3)存在未开发或未饱和的市场。 (4)企业存在过剩的生产能力。 (三)产品开发战略 通过改进产品增加销售。这是企业发展战略的核心。 (1)拥有处于寿命周期成熟阶段的产品。 (2)行业属快速发展的高技术行业 (3)企业拥有非常强的研究与开发能力。 第二节 稳定与收缩战略 一、稳定战略的定义 保持目前的经营水平。 经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。 稳定战略的特点 1、与稳定的外部环境相适应 2、与企业资源状况相适应 优点： 易管理，易见效，风险小。 风险： 减弱风险意识，降低对环境的敏感性和适应性。 二、紧缩战略 从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。 1、转向战略（转为其他业务领域） 2、放弃战略（转让、出卖或停止经营） 3、清算战略（破产清算） 紧缩战略的特点和适用性 适用性 1、在外部环境恶劣需度过难关。 2、经营不善需最大限度降低损失。 3、更好配置资源抓住新的机遇。 特点 1、有可能扼杀前景好的业务。 2、裁员和减薪会引起员工情绪低落。 第三节 一体化战略 利用自身优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。主要有三种类型： 后向一体化； 前向一体化（两者统称为纵向一体化）； 水平一体化。 一、纵向一体化战略 将公司的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。 （一）后向一体化战略 将企业的价值链反向延伸，扩大经营规模。 采取后向一体化战略的动因： 1.降低产品成本 2.获得差别化的竞争优势。 3.减少对供应商的依赖。 4.提高进入障碍 （二）前向一体化战略 将公司价值链向前延伸，向产品的深加工或向流通领域发展。 采取前向一体化战略的动因： （1）降低产品成本。 （2）提高产品的差别化。 （3）增加生产经营的稳定性。 （4）提高进入障碍。 （三）纵向一体化战略的问题 1、会增大在本产业的投资和风险。 2、会迫使公司依赖内部，降低灵活性。 3、需要平衡价值链各阶段生产能力。 4、战略实施需要完全不同的能力 5、降低生产的灵活性。 6、需要较多的资金。 二、横向一体化战略 同类产品的内部整合、外部联合、扩大规模、降低成本、提高竞争优势。 横向一体化战略动因： 1、减少竞争对手； 2、形成合力和竞争对手抗衡； 3、能够取得规模经济效益； 4、能够取得被呑并企业的管理经验。 第四节 多元化战略 公司涉足不同产业。 单一事业型：95%以上收入来自于主营业务 主导事业型：70%—95%收入来自主营业务 相关约束型：不到70%收入来自主导业务。 相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系 多元化战略的动机 提高企业价值； 规避税法、反垄断法； 寻找新生长点； 降低企业风险； 增加管理者的价值。 多元化经营的条件 要具备必要的资源 有较完善的资本市场和管理者市场 应由科学的投资决策程序。 应具备较强的实施能力。 第五节