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第九章 绩效改进与绩效咨询 第一节 人力绩效技术 一、人力绩效技术的起源 从20世纪60年代开始，一些人力资源开发专业的理论和实践人员在实践中逐渐认识到，组织中的绩效问题并不是通过培训都能解决的，开始将研究视角从培训与教学设计转向对绩效问题的关注。 “前端分析”（Front-end Analysis）。哈里斯认为有关绩效最常见的问题并不是根源于员工缺乏知识与技能，他提倡应该在实施培训之前对绩效问题进行分析，以确定人们期望从培训中学到什么东西。 二、人力绩效技术 人力绩效技术（Human performance Technology，HPT）是一套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。 罗思韦尔认为人力绩效技术是一种“系统过程，该过程将经营战略和目标与员工的能力联系起来，并且利用包括环境再造、学习和培训以及激励制度重组等一系列干预来达到这一目标” 。 三、绩效系统 绩效系统是由哈里斯（Joseph H. Harless）等人为分析和解决个人的绩效问题而引入的概念。 斯皮策（Dean R. Spitzer）认为绩效系统是人们工作的物理与心理环境，教学系统只是绩效系统的一个子系统。 绩效系统由七个要素构成，即期望、能力、知识与技能、工作/任务设计、激励、反馈、工具和资源。 福勒和法林顿将人力绩效系统看作是由组织投入、人员、行为、绩效、结果、反馈以及环境等七个要素所组成 第二节 绩效改进与管理 一、绩效改进的含义 绩效改进（performance Improvement）是运用人力绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程 二、个人绩效理论 个人绩效理论是以行为主义理论为基础，通过观察和分析影响个人绩效问题的各种因素，提出绩效改进方案。 个人绩效理论强调的是个人层次的绩效系统，关注个人绩效的提升和改进。 吉尔伯特1978年所著的《人力胜任力: 构建有价值的绩效》被认为是人力绩效理论的经典著作之一 吉尔伯特的理论观点可概括为三个基本法则： 人的胜任力是有价值的绩效(W)的函数，同时有价值的绩效又是已完成的收益(A)与有成本的行为（B）之比的函数 标准绩效（typical performance）与绩效改进潜力（the potential for improving performance ，PIP）成反比。而绩效改进潜力则是优秀绩效（Wex）与标准绩效（Wt）之间的比例。 法则3：对于任何给定的工作成果，绩效上的不足是由于个人的行为群（P）方面的缺陷（如知识、技能方面的欠缺，动机不足等），或支撑这些行为群的环境（E）方面的缺陷所引起的，或两者兼有。最终，这些问题都可能归结于企业组织的管理系统存在问题而造成的。 二、系统绩效改进模型 拉姆勒-布拉奇的绩效模型 拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部“生态系统”的各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识这些联系。 他们将绩效分为三个层次，每个层次又包含三个绩效变量，据此提出了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理给予系统性指导。 2．斯旺森的绩效诊断矩阵模型 斯旺森的模型由绩效层次和绩效变量两个核心部分所组成 绩效层次 组织层次 流程层次 个人层次 绩效变量 使命／目标（mission/goals） 系统设计（system design） 能力（capacity） 动机（motivation） 专业技能（expertise） 三、绩效管理 2．绩效管理中不同人员的角色和职责 领导者的角色和职责 领导者（主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革的拥护者和绩效改进的倡导者两个角色。 管理者的角色和职责 绩效教练、学习的促进者、指导者、绩效直面者和职业咨询者等五个不同的角色 管理者负责推动和执行绩效管理， 人力资源开发专业人员的角色和职责 绩效咨询顾问和组织开发变革代理人 员工的角色和职责 自身变革的代理人、职业倡导者和职业规划者 。 在绩效管理过程中，员工是主要操作者，负责个人绩效的实现，最终也要为自己的发展、提高负责。 第三节 绩效咨询 绩效咨询是由美国学者D. 罗宾逊和J. 罗宾逊在20世纪90年代提出的一个概念。 绩效咨询（Performance Consulting）就是绩效咨询顾问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。 一、绩效咨询顾问的角色 在组织中，人力资源开发专业人员可以同时充当传统的培训人员和绩效咨询顾问两种角色 二、绩效咨询顾问的技能和能力 绩效咨询顾问应具备业务知识 人力绩效技术知识 与他人合作的技能 咨询技能 变革管理技能 三、绩效咨询的阶段 * * 组织