造气工段管理.doc

造气工段管理 煤气炉运行工艺的管理，是各厂家造气生产注入大量精力的工作之一。运行工艺的合理和稳定，是确保煤气炉长周期稳定运行的关键所在。本厂与兄弟厂家一样，也经过了多年来的探索与实践，从各主操作专责制而出现的“八仙过海各显其能”，导致炉况波动剧烈，到炉长负责制出现的本位主义，保“太平炉”，无法充分挖掘出单炉生产能力等。通过分析总结，根据现阶段造气生产人员的技术水平和业务能力，决定将煤气炉的运行工艺分为“三级管理”：一级是以车间领导牵头的“煤气炉工艺管理小组”。主要负责煤气炉运行工艺过程监测和控制指标的制订、较大幅度的调整等，根据炉型、设备、燃料状况及下面的用气需求，确立煤气炉的生产负荷和大致运行工艺。二级以造气工段长和值班长为主要力量的管理层面。他们的作用是运用车间给予的工艺调整权力（加减吹风时间二秒和蒸汽入炉调节阀的小幅调整），确保煤气炉炉况基本稳定。另外，他们还具体负责监督、考核各主操作对运行工艺和控制指标的执行情况。三级以各炉主操作为责任主体。考虑到这部分人员的业务水平和操作经验参差不齐、高低不一，所以只赋予吹风时间加减一秒、上下吹时间加减二秒、炉条机转速加减50r/min的调控权限，严格要求他们充分运用给予的操作权力，努力使各项控制指标达到理想状态。实践证明，在允许主操作的工艺调整范围内，即使出现失误，短时间内也不至于出现较大的炉况波动，况且还有各级造气管理人员的及时巡查。三、??设备管理造气生产的设备管理工作，是确保充分发挥煤气炉气化能力和稳产低耗的基础。没有煤气制取设备的正常运转，就无从谈起造气水平的提高和发展。“凡是人都有私心和惰性”，这也是计划经济“大锅饭”无法吃下去的根源。分析认为，能够单体个人承担完成的作业，绝不由二人或二人以上共同作业，否则，既不利于每个人主观潜能的充分发挥，又无法确保责任的有效落实，人人有责就是实际上的人人无责。基于个这认识，在维修工段推行了“设备承包管理制度”，将车间范围内的所有生产设备，大到气柜、鼓风机和静止设备，小到每根工艺管道和阀门、螺钉、螺帽，全部细化分解，划片分段，具体承包到每位维修保全人员。各维修工对各自承管范围赔偿损失设备维护保养、计划检修、故障排除等实行全天候负责制，不得因班后或休班而推脱责任，使每位维修人员个个身上有任务，人人肩上有压力，从而增强了所有维修人员的团结协作精神，提高了主动相互配合协作意识，彻底解决了造气生产多年来跑、冒、滴、漏老大难问题，有效避免了因责任心不强、计划检修不到位、排除故障不及时而影响生产的现象。四、??考核制度建立一个科学合理的考核制度是保持员工工作热情持续永久高涨的重要一环。对造气生产的考核问题各厂家模式多样，各有利弊。无论厂方对造气的要求和考核是否得当合理，只要造气主管人员根据造气生产复杂多变、外界因素影响大、炉内实际情况不直观、出现波动或恶化无法具体清晰界定、人为因素难以有效制约等特点，制定出符合本厂造气生产实际情况的考核制度。目前本车间对造气工段的考核主要是依据“三级工艺管理”的权限对应制订的。主操作：充分利用“车间工艺管理小组”给予的工艺调整权利和操作手段，主要负责将炉上、炉下温度和炭层高度（空程），维持在“车间工艺管理小组”下达的控制指标内，对于这部分主操作只以维持控制指标的优劣论高低。每月取优胜者前五名，给予100-200元的奖励，排列在后三名者则各给予三十的象征性罚款。即重奖求拉动，轻罚为促进。至于说原料煤消耗、气量影响、气体成份等均不列于主操作的考核项目，因为赋予他们的工艺调整权力和操作手段，不足以对以上各项指标产生根本性的影响，所以不能勉为其难。值班长和造气工段长：对于这个管理层面人员的要求和考核，重点是“车间工艺管理小组”制定的煤气炉运行工艺的落实执行和控制指标的考核，以及造气生产的统筹指挥情况。对他们的考核指标，有班内各主操作的炉上、炉下温度和炭层高度的总得分数量，也是对他们的考核重点之一。造气生产是一个极其繁杂、多工序、设备故障率较高，需群体相互协作配合、共同完成的系统作业，车间值班长作为造气生产岗位一线的唯一指挥员，其业务水平、操作经验、工作责任心和组织协调能力都是极其重要的，并且总体水平的综合发挥主观弹性较大，所以本车间外供气量保障的任务，主要由车间值班长和工段长来承担。“车间工艺管理小组”下达制定的运行工艺和控制指标，一经摸索到位并确定后，那么班上造气生产的安全顺利开展，就是当班值班长的工作范畴了。原料煤消耗和炉渣可燃物等指标，由“车间工艺管理小组”负主要责任。炉渣可燃物指标，鉴于其出样的代表性受到质疑和人为操作弹性较大，厂方也不列入对车间的考核，“车间工艺管理小组”只是根据化验结果，作为参考依据，便于对各炉运行工艺的合理调整。入炉原料的搭配和总体运行工艺的制定，均由“车间工艺管理小组”决定，