[二级]招聘与配置(.11).pptxVIP

国家人力资源管理师鉴定培训招聘与配置;失败招聘的问题;招聘了不该招聘的人， “请神容易送神难” 拒绝了不该拒绝的人。 “绝配人才,可遇不可求”;招聘是一门艺术;通用汽车面试销售代表的时侯，会请应征者舒服的坐在会客室里等候。面试主持人共有三位，一排列开，坐在面对大门的另一面。整个面试室约有５０平米。除了面试主持人的桌椅以外，完全是空的，没有其他任何椅子。 当应征者被请进来，主持人第一句话就是：“请坐。”然后就会停下来看应征者的反应。 反应１：“左右看看，继续站着。”反应２：“走出去拿了一张椅子进来坐下。”反应３：“请问我应该坐在那里？”反应４：“请问我可以到外面拿张椅子进来吗？” 你猜谁又会被聘请了呢？;工具选择体现功力;工具选择体现功力;招聘的基本问题？;招聘的定义;一、员工素质测评标准体系的构建 二、应聘人员笔试的设计与应用 三、面试的组织与实施 四、无领导小组讨论的组织与实施 五、企业人力资源的优化配置;工作分析;;; 客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合（行为性质、行为数量） 静态测评与动态测评相结合（结果、过程） 素质测评与绩效测评相结合（预测、验证） 分项测评与综合测评相结合; 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化;;品德测评;;测评结果调整 ;综合分析测评结果 ;第二节 应聘人员笔试的设计与应用;第三节 面试的组织与实施;面试的内涵;面试的类型;面试的发展趋势;一、面试的基本程序;（一）准备阶段;;结束面试阶段;（三）面试的总结阶段;（四）面试的评价阶段;二、面试中的常见问题;三、面试的实施技巧;面试地点的布置; 第一印象 对比效应 晕轮效应 --- 以点带面 录用压力 --- 急于求成; 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解企业 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试官要注意自身的形象 避免顺序效应;;行为描述面试的实质 用过去行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本 两个假设前提 一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 说和做是截然不同的两码事。 四个要素（STAR模型） S——situation 什么情境？ T——task 什么任务？ A——action 采取了什么具体行动？ R——results 得到了什么结果？;STAR方法（行为描述面试法）;（一）行为描述面试的假设前提;常见的“假”STAR ： 模糊STARs （我通常……;一般来说我总是……) 应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 意见STARs (我的意见是……;我个人认为……） 应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs （我将会……; 我计划……） 我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 ;面试中可能遇到的问题和对策;例;一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤; 具有相关专业知识 有丰富的社会工作经验 掌握相关测评技术，面试技巧 良好个人品德修养 ;;; 建立招聘团队（人员组成、人员权重确定） 实施招聘测试 作出聘用决策;第四节 无领导小组讨论的组织与实施;无领导小组讨论;优点;1、对自己充满信心。无领导小组讨论虽然是求职竞争者之间的“短兵相接”，但也不是特别难对付的可怕事情，因为应试者面对的是一样的公平竞争。 2、态度自然，有理有节。及时表达与人不同的意见；反驳别人先前的言论，不要恶语相加，要做到一方面能够清楚表达自己的立场，另一方面又不令别人难堪。 3、不可滔滔不绝，垄断发言，也不能总是沉默，处处被动。每次发言都必须有条理、有根据。 4、最好找机会成为小组讨论的主席，以展示自己引导讨论及总结的才能，尤其是对该问题无突出见解时，当主席实在是明智之举。 ;一、前期准备;二、具体实施阶段;三、评价与总结;胜任素质模型： “冰山模型” or “洋葱模型” 基于行为的观察 能否客观评价的主要影响因素： 评价者的知识和经验 被评价者暴露的外在行为的范围;素质冰山模型;无领导小组讨论--案例; 一个人要想拥有良好的人际关系，可能取决于许多重要的因素，例如：　　在人际交往中表现得比较主动，待人热情，为人老实，办事能力强，占有较高的社会地位，兴趣爱好广泛，乐于帮助别人，对他人的内心世界有很好的洞察力，豁达、不在小事上斤斤计较，健谈，幽默，为了朋友能够牺牲个人利益。