第十二章供应链管理.pptVIP

第十二章 供应链管理;啤酒游戏;3、每轮都会有顾客到零售商那里去买啤酒。顾客购买的啤酒罐数只告之零售商，批发商和制造商不知道。当然零售商也要保守秘密，不能告诉其他人。 零售商从自己的柜台拿啤酒给顾客，然后再向批发商订货，每轮有一次向批发商订货的机会。零售商以每罐3元的价格卖给顾客，进货价是每罐2元。如果柜台里的啤酒不够的话，就是缺货，需要当做延迟订单处理。也就是说，如果零售商的库存不足以满足客户的需求，那么零售商可以延迟发货，不过对不足的部分，要对客户做出赔偿，每罐0.1元。如果下一轮还是不够货，就继续顺延，等货到以后再发。零售商下的订单当天不会到货，要过一天才会收到。就是说零售商第一轮下的订单，要到第二轮才会进入零售商的柜台。还有零售商每次向批发商订货要交手续费、运输费，共折合2元一次。（进货价：2元/罐，销售价3元/罐，延迟发货赔偿：0.1元/罐，订货： 2元/次） ;4、批发商的责任就是卖啤酒给零售商，2元一罐。批发商有一个仓库，每轮都可以从自己的库存中尽可能满足零售商的订单。同时，每轮有一次向制造商订货的机会，订货价是1.5元。不过，所订的货也要过一轮才会到达批发商的仓库。同时批发商也需要负担订货成本，每个订单的运输费以及手续费3元/次。缺货时需要对零售商做出每罐0.1元的赔偿。 5、制造商或者说是啤酒厂，其他一切条件和规则都和上面一样，唯一不同的是，制造商不是向别人订货，而是自己生产啤酒。当然，由于制造啤酒需要很多车间和各道生产工序，所以，每个轮次下的生产订单也要等一轮才能完工，进入成品仓库。而且，每次启动生产线都有一个启动成本3元，但是制造商的生产量没有限制，也就是说，不管下多大的生产订单，工厂都会如期生产出来。制造商以每个1.5元的价格卖给批发商，而制造商自己的生产成本则是每个1.1元。缺货时需要对批发商做出每罐0.1元的赔偿。 ;6、仓库储存成本包括：资金占用成本、仓库租赁费、管理费、雇员的工资等所有的一切费用。零售商的仓储成本按0.1元/天·罐啤酒计算；批发商因为是批发商，仓库比较大，有规模效益，所以0.05元/天·罐啤酒；制造商的厂房在乡下，面积最大，而且资金的机会成本相对较低， 0.02元/天·罐。 在途成本：在途的货物，就是已经下了订单，但还没有来得及送到的货物——有一天的反应时间，也作为订货者的存货计算存储成本。当然，数量不一定就是订货量，可能因为供应商发生缺货，不能全部满足订单，只发了一部分啤酒。 7、游戏开始时每个角色有30罐啤酒的库存，而游戏结束时每个角色也会有结余的库存，结余的库存作价50%清算掉，然后把亏损记录到毛利中。游戏参与者必须记录每轮自己的销售和库存情况，据此来计算各自的利润。 总之，所有角色都是独立的企业，目标是使自己的利润最大化，也就是收入和成本的差值最大化。 ;表1 啤酒游戏相关决策数据;零售商所填表格;客户需求：零售商的客户需求随机产生；批发商的客户需求是零售商的订货量；制造商的客户需求是批发商的订货量 销量（发货量）：满足客户需求的量 欠货：欠客户的量 期末库存 = （下一轮）期初库存 = 期初库存+（上一轮）在途- 销量 在途：供应商发货量 订货量：自行决定 供应商延迟供货：供应商未能满足的订货;牛鞭效应（ Bullwhip Effect）; 案例：宝洁公司（PG）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。 ;制造商;时间; 牛鞭效应的对策;第一节 供应链与供应链管理概述;1、供应链的概念;2、供应链的结构模型;3、供应链的特征;4、供应链的类型;（3）根据供应链的功能模式 有效性供应链（Efficient Supply Chain）：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等 反应性供应链（Responsive Supply Chain）：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品快速分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等 功能性产品，应采取有效性供应链 革新性产品，应采取反应性供应链;（4）按照供应链的驱动方式划分 推动式（push）供