IBM组织转型的故事.pptVIP

? 2011IBM Corporation IBM Confidential ? 2010 IBM Corporation This report is solely for the use of Client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the Client organization without prior written approval from IBM. [Optional: This material was used by IBM during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.] ? 2010 IBM Corporation IBM Organization Transformation 2011 * 上世纪90年代初，IBM向服务转型过程中也曾面临巨大挑战，为了打破脱离客户的二元组织，IBM制定并成功地实施了新行业结构的战略 要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人建立一个以客户为导向的组织 建立一个以客户为导向的机构 推行拟定的新行业结构战略 以客户为基础，将公司划分成了 12 个集团：11 个行业集团(例如银行、政 府、保险、商品流通以及制造等行业)和 1 个涵盖中小企业的行业集团 分配财务人员，宣布预算和人事 调整资源、体制和程序 给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排 对资源、体制以及程序做大规模的调整以便让新体制能够发挥作用。经过三年的努力这种新行业结构战略才被真正接受。 第一步：1995年初 第二步：1995年中期 第三步：1995年中期 第四步：1995中~1998 关注各自区域利益的海外分部 仅仅关注技术本身的产品事业部 脱离客户的 二元组织 负责处理IBM的全球扩张 弊端是没有关注客户意见，大部分海外公司都致力于保护他们自己的利益，并试图拥有他们在当地所赚取的一切 负责基础技术方面； 弊端是自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题 * 这种基于客户行业划分的新组织结构在IBM的每一个层级都得到了很好的贯彻，并一直延用到现在，以IBM大中华区组织结构为例 法律 信任与合规 工商银行 中国银行 华为 销售运营 市场与公关 人力资源 财务及运营 覆盖及区域扩展 政府及公共事业 金融服务 通信 工业 分销 STG（硬件） SWG（软件） GBS（企业咨询 服务） IGF（融资服务） GTS（技术服务） 品牌（产品及服务） MBPS（业务流程 服务） 行业与大客户 企业发展 CRL（研究中心） CDL（开发中心） GDC（交付中心） 战略与管控 集成支持职能 IBM在整体组织架构方面遇到的第二个挑战是：如何让一个本来隶属于销售的服务部门成为一个强势的部门，引领服务带产品的全新业务模式 IBM全球服务部演变历程 1993 1997 1999 2001 2003 收购PWC，并入全球服务部 非独立且分散：服务部门仅仅是销售部门的下属单位，且各地独立 1995 非独立、全球整合：创建一个全IBM统一的服务机构，仍隶属于销售 独立、全球整合：将服务单位分离出来构建一个独立机构全球服务部 IBM传统的服务是其主要产品业务的一种辅助和延伸，所以服务之前归属于销售部门是合理的，但随着客户迫切的需要IBM提供整合服务的时候，这种以服务带动产品的端到端全新业务模式要求服务部门必须从销售部门独立出来，而且全球整合，成为一个主导和强势的部门。 * * 其次从纵向视角剖析IBM当前组织，可以发现：IBM纵向链主要包括负责业务管控和战略决策的领导团队，以及负责职能支持的共享服务中心 绩效团队 运作团队 技术团队 整合与价值 战略团队 北美 西南欧 东北欧 新兴市场 日本 IBM 全球业务服务 销售与分销 软件集团 全球技术服务 整合供应链 系统与技术集团 公共 普通业务 金融服务 电信 工业 分销 人力资源 公共 IT 财务 法律 营销/战略 销售运作 领导团队 组织主体 支持组织 地区维度 产品/服务维度 行业维度 战略团队： 负责明确IBM的战略方向和新兴业务机会； 运作团队： 负责日常市场执行； 技术团队： 负责近期和长期的新兴技术，技术开发及问题； 绩效团队： 对业绩和业务结果负责。制定跨部门的战略； 整合及价值： 对IBM整个企业功能进行整合，对战略和价值进行统一和宣传。 支持组织：已经实现全球整合 * 以运作团队的销售运营管控为例