管理咨询薪酬管理体系.ppt

目 录 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 经正略钧策前期诊断的归纳总结，四特公司的薪酬管理体系存在五大问题： 正略钧策建议四特公司采取以下薪酬策略: 目 录 四特公司仍然沿用旧的薪酬结构，不同部门的薪酬结构截然不同，机关、动力车间等部门没有奖金，整体缺乏体现工作绩效的绩效工资部分 借鉴管理优秀企业的通常做法，并考虑公司的历史沿革和实际现状，建议合并、简化部分原有工资项目 规范各系统员工的薪酬结构，使之科学合理并有针对性，不同薪酬类型采用不同的薪酬结构 年薪制：适用于四特的高层和关键部门中层管理人员。（除市场营销部经理） 年薪制是指以年度为单位,根据中高管层员工的年度绩效确定其年度收入的薪酬制度。 年薪总额＝标准年薪（基本年薪＋绩效年薪）＋特殊奖励（特殊奖励在年薪测算时并不计入） 结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。 结构工资总额=标准工资（岗位工资+绩效工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴，薪酬测算时并不计入） 计件工资制：适用于各车间大班长（不含）以下岗位。 计件工资总额＝标准工资（岗位工资＋计件工资）＋工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴、薪酬测算时并不计入） 提成工资制：适用于市场营销、销售岗位。 提成工资总额 = 标准工资（岗位工资+提成工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴，薪酬测算时并不计入） 协议工资制：适用于专精特人员，以引进人才目的。 协议工资主要是双方共同协商达到的数额 薪酬结构中各组成部分的解释 薪酬结构表 提高固定工资比例，并且根据不同层级、不同职能确定相应的比例，以体现岗位风险与收益的差异 目 录 根据岗位评估结果确定岗位等级矩阵 与本地区大型企业水平比较，四特员工特别是中层员工的薪酬水平处于较低水平，竞争力较弱。通过行业和地域市场薪酬数据分析实现外部公平，考虑各类人员标准薪酬水平如何定位 充分考虑到四特公司的战略定位、所处的发展阶段和不同区域地理位置上的差异性, 建议四特公司采取“保持者”，逐步向“跟随者”过渡 为使现有薪酬逐步纳入规范的薪酬体系，在实现内部公平的基础上，逐步过渡到外部竞争性； 薪酬调整策略是：在实现内部公平性的基础上，原则上不做大的调整，使现有薪酬水平向规范的薪酬体系实现平稳过渡；通过年度绩效考核对薪酬进行调整，逐步拉开差距。 新设的薪酬层级系统包括15级120档 薪酬方案月度标准工资薪酬曲线图 四特职能部门与动力车间工资总额变动测算 四特酿造车间、大曲车间与科勾中心工资总额变动测算 薪酬调整：薪酬总额对比示意图 目 录 薪酬类型之一：年薪制 薪酬类型之二：结构工资制 薪酬类型之三：计件工资制 计件工资制 薪酬类型之四：提成工资制（方案一：直接按个人计提、发放） 薪酬类型之四：提成工资制（方案二：按部门进行计提、发放） 薪酬类型之五：协议工资制 工龄工资确定 年度奖金 辅助工资 总经理基金 试用期薪酬发放 薪酬发放 薪酬管理制度主要内容 目 录 薪酬套改 薪酬调整分为整体调整与个别调整 根据年度绩效考核结果对员工标准工资的调整 实施准备计划 实施步骤 第一步 组织优化和岗位认定 1.1 根据组织结构优化方案,调整和合并相关部门，明确岗位设置； 1.2 结合人岗匹配调查结果,根据员工工作能力、工作年限等确定员工所在岗位与职层。 第二步 员工入级入档 2.1 依据岗位评价结果和所在岗位认定，确定员工对应的起点薪酬级别； 2.2 现在岗员工根据岗位对应的薪级,从薪级的2档起步；2006年招聘的应届毕业生，试用期满的，原则上从1档起步；本科及以上学历，2档起步。 第三步 薪酬测算与薪酬管理制度调整、完善 3.1 测算实行结构工资制员工的收入水平； 3.2测算实行计件工资制员工的额定产量与计件工资单价标准，测算计件制员工的收入水平； 3.3实行提成工资制的员工，其分配办法仍按目前实行的销售目标责任及考核办法执行，暂不纳入此次薪酬改革实施范围； 3.4 测算汇总各部门工资总额及员工收入变化幅度； 3.5 根据测算结果对薪酬管理制度进行调整、完善。 第四步 薪酬管理制度批准与试运行 4.1 薪酬管理制度提交四特公司总经理办公会批准； 4.2 薪酬管理制度提交四特公司职工代表会议通过； 4.3 发布薪酬管理制度，并做好宣传和解释工作； 4.4 试运行期为三个月，根据试运行中发现的问题调整薪酬管理制度。 实施保障 绩效管理制度的有效实施是薪酬管理制度实施的基础； 薪酬和绩效改革会触动到方方面面，不会一帆风顺，四特的高层领导者需要拿出决心和