网络企业管理--第3章 战临略管理.pptVIP

第3章 战略管理 战略管理思想的发展 战略管理思想的发展 注重外部环境向注重企业内部的发展趋向 安德鲁斯：环境分析 迈克尔·波特：产业结构分析 企业资源观（Resource-based view） 从理性战略思想向渐进思想的转变 明兹伯格：Crafting Strategy 战略的过程与结果 企业能力与资源观 Great American Business ‘Insights’ “I think there is a world market for about five computers.” Thomas J. Watson, Chairman of IBM (1943) “It is believed that 5,000 Xerox machines will saturate the U.S. market.” National Academy of Engineering (1959) “There is no reason for any individual to have a computer in their home.” Ken Olsen, President of DEC (1977) 战略类型 五种竞争力量 五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力。 企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改变，从而改变产业竞争规则。 五种力量在产业竞争中的重要程度依产业而变化。 改变产业竞争力量的战略是一把“双刃剑”（double-edged knife），而企业在进行战略决策（例如价格战）时常常忽视对产业结构所造成的长期后果，尤其是忽视竞争对手的反应。 产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大影响力的同时，也会可能因产业竞争力量的变动而受到同样巨大的影响。 价值链分析 价值链（value chain） 产业价值链 企业必须理解顾客所需要和重视的价值 分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对手的相对情况 技术（尤其是信息技术）的引入可以显著地对价值链产生影响 企业各业务单元在价值链上的关联 细分市场 不同细分市场共享的价值活动 部分共享 细分市场特有的价值活动 寻求关联所存在的障碍 利益不对称 出于本位主义而对失去自主权和控制权的担心 公司激励体系设计不当 业务单元在文化和管理风格上的潜在冲突 业务单元间在技术、市场等方面存在的显著差异 基本竞争战略 成本领先（cost leadership） 竞争空间：产业的多个细分市场 总成本领先 典型的成本优势来源 潜在风险：价格战（price war） 差异化（differentiation） 针对顾客所重视的价值（perceived value） 差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值 填隙策略(niche strategy) 竞争空间：特定细分市场 可同时获取成本领先和差异化策略优势的情形 竞争对手的力量较弱，无法迫使企业的成本优势与差异化的获得成本相互抵消； 当成本在很大程度上取决于市场份额或者受到产业关联的显著影响； 企业引入重要的技术创新，从而使在成本降低的同时增加其差异化优势成为可能。 BCG矩阵：业务组合分析（0） BCG矩阵：业务组合分析（1） “明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都较高的业务（或产品），它需要公司进行大量的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“金牛业务领域”。 “金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流，构成了公司的现有主要业务基础。 BCG矩阵：业务组合分析（2） “问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者是将该业务领域放弃。 “瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般较为有限，甚至可能成为公司的现金流陷阱，因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰。 网络经济下的竞争策略（1） 领先战略 抢先占领有利的市场定位 构建合作伙伴或客户的转换成本 建立良好的声誉（reputation） 对销售渠道的选择与控制 具有独占性的学习曲线 对稀缺资源的控制 建立产业标准 获取早期利润 制度性壁垒 网络经济下的竞争策略（2） 开放性的力量 革命开始。1991年时，Torvalds正是个在赫尔新基大学攻读资讯科学系的21岁大学生。在班上他曾用过Minix，亦即一种与Unix相似，在P