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推行同岗同绩效取得实效 ——炭素厂焙烧一车间实践案例分享  项目背景 炭素厂焙烧一车间自投产以来，随着产量的不断提升，设备运行能力、人员合理配置、生产科学组织等方面都需要进一步的创新，对标先进的兄弟企业，我们的生产效率还很低下、设备保障能力严重不足、人员工作积极性不高、生产组织方式方法没有创新点。为缩小与兄弟单位差距，提升自身竞争力，更好地、可持续地发展深化改革创新，结合炭素厂持续推行市场化改革，车间首先积极响应和执行。 通过深入岗位与全体员工进行一对一交谈，大家一致对车间的绩效分配方案存在极大的分歧，绩效分配方案将同在一个岗位工作的人分成了正式工和企业工两类，两类人的绩效有着各自的基数，正式工的绩效基数是变化的，主要是随车间完成工作任务的情况进行小幅增减，企业工的绩效基数是固定的，无论你是干多干少，干好干坏，就是这些，无形中就挫伤了企业工的工作积极性。工作积极性没有了，设备操作中不精心造成的故障层出不穷，检修费、备件费居高不下，生产组织怎样安排就怎样干，不对结果负责，不安排就不干，上岗人员没有工作积极性，得过且过，混日子的人大有人在。 诊断分析 岗位人员工作积极性不高，干多干少一个样的现象突出 岗位人员工作积极性不高：由于国有企业特有的劳动分配方式，焙烧一车间每月虽然有考核，但是考核差距不大。同时在激励方面，完成当月生产业绩指标后获得的奖励同样不高。因考核和奖励差距不大，岗位员工的危机意识不强，在现有体制不变的情况下，多干少干结果差不多，员工积极性很难调动起来。 现有生产组织方式存在人员等待浪费 焙烧班组运行方式为四班三倒，由一、二、三、四个人员岗位相同的班组组成，每个班组包括：天车工、调温工、解组工、编组工、中控工等诸多岗位，解编组岗位每班工作时间3个小时就可以完成生产任务，但受四班三倒的生产组织方式约束，每个班工作完成后必须等到交接班，造成人员等待浪费。 天车工、调温工、解编组工根据工作性质不同，存在忙闲不均的现象。 净化岗位属于运行监控岗位，岗位人员配置考虑运行时安全应急处理，在生产运行正常时，岗位人员处以闲置应急等待状态。 绩效分配上存在较大分歧 同在一个岗位工作的人由于用工形式不同分成了正式工和企业工两类，两类人的绩效有着各自的基数，正式工的绩效基数是变化的，企业工的绩效基数是固定的，没有起到调动员工工作积极性的正激励作用。 具体实施措施之一 打破常规，没有定式，只要适合自身实际 能简就简，不能简就并，只有责没有级 不要怕权力集中，责任永远大于权力 谁负责、谁分配、不干涉 收入与绩效挂钩 不定期审计，避免出现腐败 目标要量化、数字化、可实现化 制定目标，分步实施，但不要随意变更 能者上、庸者下，没有客观，只要目标 理顺思路，宣传发动，争取得到大多数人员的支持和拥护 各班组各承办人服从车间各项工作安排，避免各自为战，推诿扯皮 日常的各项活动必须有效开展 人员任用重思想、重能力缺一不可 车间不设专职职位 可以临时抽调人员负责专项工作 所有职位没有固定的津贴、补助 临时抽调人员视工作态度和质量随时更换 包产量、包质量、包费用、包消耗 人员有序结合优化 建立闲置人员逐步退出机制 以班组为核算单元 责任到人，责任到岗 能系统承包的不设立班组 只包目标不包人，车间提供支持 车间监管机制充分发挥作用 以过程控制目标 班组承包 精简机构 结合实际 加强领导 层层承包 自主管理 通过宣传，要让大多数人看到信心和希望 具体实施措施之二 对班组长进行竞聘上岗，给有想法、有能力的人提供展示才华的平台 具体实施措施之三 改变班组运行方式，将横向班组调整为专业班组 具体实施措施之四 打破原来基数绩效分配方式，实现同岗同绩效分配模式 1、岗位工资车间不参与分配，绩效工资由车间进行分配，分厂分配时以基数下发车间，车间以基数分配到每个人，企业工每人每月绩效定额800元。 2、正式工绩效随分厂基数的变化而变化，车间不进行二次分配，只对单项考核进行考核。 3、班组人员配置齐全，采取四班三倒运行模式。每个班组绩效基本平均分配。每个班组为20%。 1、对各岗位的绩效进行测算，按照向重点岗位、劳动强度大的岗位、严重缺员岗位倾斜的原则，对车间总绩效按比例进行分配。 2、具体分配比例为：天车班34%、调温班23%、净化班16.3%、解编组班10%、车间职能人员及班组长14%、承包工作2.7%。 3、实现在什么岗拿什么钱，不论正式工还是企业工，做到了同岗同绩效、能者多劳、多劳多得。 原有绩效分配 现行绩效分配 效果体会 1、车间员工实现了同岗同绩效 对各岗位的绩效按照向重点岗位、