成本管理平衡智慧.doc

成本管理的平衡智慧 企业管理离不开成本管理。探究企业经营管理的目标,不外乎为客户创造价值、培养和发展员工能力、为股东赚取利润这三个主要维度。要在其中任何一个维度上取得卓越的成效,都必须关注成本管理。尽管关于成本管理的理论和着述汗牛充栋,但是现实经营活动中,成本管理仍然是令管理者们困扰不已的一大问题。我们的成本管理理论,和其他管理领域的视角模式一样,对这一管理职能聚焦、拉近、放大,再分解成若干因素分别加以剖析和控制,似乎这样就能确保管好所有企业的成本了。然而,成本管理不同于成本核算,不同的组织模式、不同的行业性质、不同的产品生命周期、不同的竞争战略、不同的企业价值观,成本管理的需要及内容和形式都不相同,它不可能标准化、格式化。成本各因素也不可能孤立地运转,它们通过某种方式彼此联动。“只见树木,不见森林”的成本管理观念,缺乏系统整体的视角,在现实经营中激起矛盾重重,难以奏效。理想的成本管理更像是在一组互相矛盾、互相约束的目标中的动态平衡。这种平衡,需要技术,但更需要的是智慧,一种洞悉事物间联系、把握整体、求真务实的智慧,“既见树木,又见森林”的综合视角。平衡财务目标与客户目标、员工目标财务目标驱动企业不断压缩成本、节减开支,以增加利润。客户目标要求企业从客户的角度出发,通过提高产品质量、优化服务等方式尽力提高客户的认知价值,同时减少客户的买价、搜寻、搬运、等待等成本,以增加客户让渡价值。员工目标则需要企业支付有竞争力的薪酬,帮助员工解决后顾之忧,发展员工的职业能力,提高员工的自豪感和承诺感,真正做到以人为本。表面上看来,这是一组矛盾:资源多用还是少用,用在外部还是用在内部?究其实质,这三个维度是互为因果、互相促进的。企业经营靠的是人,优秀的员工能促进客户和市场目标的实现,而客户和市场是企业利润的源泉。汉口大洋百货一楼有家拉面馆,我认为其成本管理理念是不恰当的。为节约人工成本,这家店面雇佣员工较少,可能薪资也不理想,服务员忙忙碌碌跑来跑去,嘴里说着“欢迎光临”,脸却拉得老长,对顾客的要求极不耐烦,同时等餐时间特长。这家店面节约了成本,最后却必然走向亏损消亡。当然,我们在平衡这三个维度的目标时,还要综合考虑其他因素。把为股东创造价值作为使命的企业更注重财务目标,把服务客户作为使命的企业更注重客户目标,把发展员工作为使命的企业更注重员工目标。技术含量高、专业性强的企业需要更注重员工目标,服务型企业需要增强前台员工的满意感。采取差异化战略的企业比采取低成本战略的企业在员工和客户方面投入更多成本。产品介绍期和成长期比成熟期在客户方面投入更多成本等等。总之,一个企业理想的成本管理应该像T恤一样合身。平衡短期目标与长期目标一般认为,被资本市场控制的上市公司追求短期目标的压力较大,任期不确定或较短的经理人追求短期目标的动机较强烈,财务部门出于职业习惯比规划部门更重视短期目标,另外侧重年度业绩表现的绩效考评体系也促使企业追逐短期目标。现实经营管理中,为保证短期目标而忽视甚至损害长期目标的现象并不少见,如限制研发投入、限制工艺装备的改良、限制市场推广费用等,或纯粹为粉饰报表形象把本可以费用化的支出资本化等等。相反的情形也很常见。由于资本性支出对短期目标影响不大,即使这种支出往往金额巨大、影响深远,在企业中引起的关注度并不如费用性支出,而在相关资产开始折旧时,我们又将其作为不可控费用剔出控制范围。整体来看,短期目标和长期目标宛如时间棘轮上的今天和明天,是不断滚动转换的。今天的短期目标既源于昨天的长期目标,又为明天的短期目标提供必要的储备和支持。经营者在做成本决策时,必须有抗拒短期诱惑的毅力和智慧,用远见卓识引导企业做正确的事情。 综合考虑支付性成本与非支付性成本 我们的成本管理理论,诸如标杆管理、目标成本管理、定额成本、作业成本,还有基于价值链视角提出的战略成本管理等,其考察的范围仅限于材料、人工、税金、动能、利息、保险等支付性成本,而没有考虑企业经营面临的机会成本、风险、员工的创造力等非支付性成本,考察支付性成本时,也多是把各项因素分解开来,孤立地分析。现实经营中,各成本因素间是存在依存互动关系的,比如对某些夹具、模具的支出,可以给企业带来生产率提高、材料利用率提高、质量改善、员工操作安全性加强等多维度的综合性效应;工效学研究表明,适当增加作业环境的照度,有利于提高劳动生产率;合理的耗材消耗水平,有助于降低装备的维修费等等。我们所忽视的非支付性成本因素往往能对企业产生根本性的影响。我们最大限度地压缩利息支出,可能会增加企业的支付风险导致现金断流;零库存管理在降低仓储费和利息费用的同时,也会增加生产组织的风险,导致市场失败;过度精简的岗位编制、严紧的环境,会限制员工创造力的发挥;成本管理过于强调对现有行业和产品的一种对内的关注,可