继任计划与接班人计划研究.pptxVIP

;;战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任务之一就是领导人员的培养和继任。;继任计划的目的 引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管 提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系 保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息;缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。;在美国，50～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。 在GE，85％的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。 IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。 GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。;继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。;“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。;;;继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的关键能力。;在确定继任计划针对的关键职位时，应通过一系列原则，对组织内部的职位进行删减，最终确定短名单。;基于能力模型的工作成果，可以对每个关键岗位确定其能力要求。;关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。;根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。;通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。;在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。;除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。;根据继任对象的评估结果，导师将 “因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。;继任候选人明确后，必须为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。;;参与者转岗到一些其它部门职位。通常时间在三个月至一年。 ;;;职业化管理。GE从创立之始到今天，都是由内部成长和自己培养的职业经理人掌控，第一任CEO科芬也是GE两家前身公司之一的汤姆森—休斯顿公司内部成长的，职业化管理就是GE的公司信仰！ 双重领导身份。琼斯在博尔奇任期时是公司的CFO，沃顿商学院毕业，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾历任过公司消费者业务部、公用事业部以及工业、建筑业和分销业务分部等众多部门的总经理。从琼斯开始，GE的董事会主席和CEO由一人兼任，但是建立了一个新的总裁办公室，成员包括公司总裁、战略规划部总裁和CFO。 启动继任计划。琼斯1972年出任GE的CEO，1973年就开始了筛选下一任CEO的继任计划行动。候选人名单上有包括韦尔奇在内的13人，到1976年剩下6人。公司创立了战略业务单元，每个候选人都被派到一个不同的、他们先前没有业务经验和背景的新的战略业务单元。此前在塑料业务部度过了整个职业生涯的韦尔奇被派到了消费品部门。;继任计划的成果。1981年，韦尔奇胜出，成为了琼斯的接班人。韦尔奇的个性与琼斯完全不同，是GE历史上最不正统的一位CEO.但是他的出现却是正当其时，1980年代整个世界商业环境发生了颠覆性的改变，GE自身也要改变。在韦尔奇时代，GE成功地从一个产品导向型的公司转变为综合服务型的公司，金融服务成为其最大的收入来源。 继任计划的弊端。韦尔奇无疑是一位成就卓著的CEO，这证明琼斯的CEO继任规划体系取得了好结果。但是由于程序复杂、耗时过长、竞争失败者流失等，负面效应也不小。切身经历了这一痛苦过程的韦尔奇从1994年开始挑选继任者时，修改了琼斯的继任规划体系。 继任计划的完善。韦尔奇为挑选继任CEO设定了10个标准：诚实和价值观、经验、有远见、领导力、敏锐、地位、公平、有活力、均衡和勇气。还有下述特征：要足够年轻，可以服务10年；经过GE的培养，有GE的遗传基因；极好的个人经历；有并构整合和使企业繁荣的能力。伊梅尔特从最初确立的23人名单中获胜，2001年成为韦尔奇的继任者。;急流勇退。GE的惯例是CEO在事业顶峰时期退休。