第五章 绩效评价主题选择与.pptVIP

第五章 绩效评价主题的选择  与评价者培训 第一节 绩效评价主体的选择 一、绩效评价主题选择的一般原则 绩效评价主体指的是对评价者作出评价的人。我们认为，绩效评价主体的选择一般原则有以下三条： 1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他（她）所掌 握的情况。 2.绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。 3.有助于实现一定的管理目的。 各类绩效评价主体示意图： 二、不同评价主体的对比 （一）上级评价 研究表明，目前大约有98%的组织将绩效评价视为员工 直接上级的责任上级。由于员工的直接上司通常是最熟悉下 属工作情况的人，而且他们对评价的内容通常也比较熟悉。 对于直接上司而言，绩效评价作为绩效管理的一个重要环 节，为他们提供了一种引导和监督员工行为的手段，从而帮 助他们促进部门或团队工作的顺利进行。另外，绩效管理的 开发目的与员工的直接上级对下级进行培训与技能开发的工 作是一致的。在设计绩效评价方案时必须考虑到如何与组织 的培训与开发计划相衔接。 总之，主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面占据着最为有利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的评价者培训与对一般评价者的评价者培训相比有着更为丰富的内容 （二）同级评价 在上级评分的同时，一些组织还增加了同级评价来补 充甚至取代那些由上级作出的评价。 通常，上级掌握着更多的有关绩效期望和绩效结果的资 料。而同事们则经常以一种不同的眼光来看待他们的工作 绩效；人们往往倾向于在老板面前表现得与在同事面前不 一样，这点也是同级评价的一个特殊意义；使用同级作为 评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致 性意见，促进被评价者更好的接受绩效评价的结果乃至整 个评价系统和绩效管理系统。 但是，同级之间由于出现薪酬或晋升等利益冲突时，同级评价的可行程度受限制。另外，同事之间的个人关系也可能影响绩效评价的可心 目前，越来越多的组织开始使用自我管理小组的管理形式。其优点有以下几个方面： 1.比起小组外的其他人员，小组成员之间更加了解彼此的工作情况，因而能更为准确的作出评价。 2.小组成员在一定程度上是同行。作为同行的评价主体对被评价者产生的压力将是一个有力的促进因素。 3.小组成员的评价一般会包括众多的观点，因此在引起争议时不会只争对某一个人。 （三）本人评价 通过采用自我评价的方法，员工了解自己在工作中哪些做的好、哪些需要改进，会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。另外，自我评价的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动。 研究表明，员工对自己的工作业绩作出评价一般比他们的主管人员或同事对他们的评价高。因此，自我评价方式应当慎重的加以使用。例如，可以通过本人评价找出下级与上级之间意见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有建设性的绩效面谈，并促使员工更好的礼教上级给与的绩效建议 （四）下级评价 如今越来越多的组织让被评价者的消极以不署名的方式参与对他们的上级的绩效评价。这种过程即自下而上的绩效反馈。下级评价的结果可以使组织的高层管理人员更多的了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题，通过对评价指标的控制影响组织的整体管理风格 联邦捷运公司所执行的一个下属员工评价制度就是一个典型的下级评价项目，这个项目被称为调查反馈行动，主要包括以下三个步骤： 1.公司首先确定出调查本身规定的绩效评价标准。 2.管理者和他们的下级员工之间进行的反馈过程。 3.在反馈会谈之后，制定行动计划改变现有的不良状况。 （五）顾客评价与供应商评价 一些组织为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为，将顾客和供应商纳入评价主体之中，通过将顾客作为评价主体，以促进员工更好的为顾客提供服务。 以上介绍的评价方法不是相互孤立、相互排斥的，一个包括各种身份评价者的评价系统通过多渠道的评价信息增加了评价的客观性程度，从不同角度出发可能做出不同的结论，比单一评价主体作出的评价结果更加可信、公正和易于接受。此外，当评价者们在评价等级上有分歧时，恰恰就是想我们反映了不同情况下员工的绩效表现。这正是绩效管理中十分必要的信息。 第二节 评价者培训 一、为什么要进行评价者培训 绩效评价的效果不尽取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或是对评价指标和评