综合阶段《星星点点》2013年公司战略与风险管理-结构图by加油丫头cpa.docVIP

星星点点 《公司战略与风险管理》 （2013—综合阶段版） 为有牺牲多壮志，敢教日月换新天。 ——毛泽东 《七律·到韶山》 第二章 战略分析 1.宏观环境分析四因素（PEST模型） （1）政治和法律因素(political factors) （2）经济因素(economical factors) （3）社会和文化因素(social factors) （4）技术因素(technological factors) 2.政治和法律环境对企业影响的特点 （1）不可测性 （2）直接性 （3）不可逆转性 3.产品生命周期四阶段 （1）导入期 （2）成长期 （3）成熟期 （4）衰退期 4.产品生命周期的局限性 （1）各阶段的持续时间随产业不同而非常不同，并且难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处 （2）产业增长并不总是“S”形 （3）公司可以通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状 （4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同 5.波特五力模型 （1）潜在进入者的威胁 （2）替代品的威胁 （3）供应商讨价还价的能力 （4）购买者讨价还价的能力 （5）产业内现有企业的竞争 五力是产业利润的威胁力量。 6.潜在进入者面临的进入障碍 （1）结构性障碍（规模经济、关键资源控制、市场优势）（规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及政府政策） （2）行为性/战略性障碍（限制进入定价、进入对方领域） 7.替代品的类型 （1）直接替代品 （2）间接替代品 8.购买者和供应者讨价还价能力的决定因素 （1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。 （2）产品差异化程度与资产专用性程度。 （3）纵向一体化程度。 （4）信息掌握的程度。 9.导致产业内竞争加剧的因素 （1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。 （2）产业发展缓慢。 （3）顾客认为所有的商品都是同质的。 （4）产业中存在过剩的生产能力。 （5）产业进入障碍低而退出障碍高。 10.五力的应对战略 （1）自我定位，利用竞争战略（成本领先、差异化）应对五力 （2）识别所在细分市场，采用集中战略 （3）通过多种措施改变五力格局 11.五力模型的局限性 （1）该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的。 （2）该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用。 （3）该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符。 （4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。 （5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 12.竞争对手分析主要内容 （1）竞争对手的未来目标 （2）竞争对手的假设 （3）竞争对手的现行战略 （4）竞争对手的潜在能力 13.战略群组分析的好处 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能 的竞争性影响。 （1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。 （2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 （3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 （4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 14.消费者分析三要素 （1）消费细分 （2）消费动机 （3）消费者未满足的需求 15.消费细分的主要内容 （1）市场细分（人口细分、地理细分、应用细分、价值细分、心理细分、品牌忠诚度、生活形态细分、购买特性） （2）工业细分（消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置） 16.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 （1）资源的稀缺性 （2）资源的不可模仿性（物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源） （3）资源的不可替代性 （4）资源的持久性 17.核心能力的辨别标准 （1）对顾客具有价值 （2）获取相对竞争对手的优势 （3）难被模仿或复制 18.价值链的两类活动 （1）基本活动 （2）支持活动 19.价值链基本活动内容 （1）内部后勤 （2）生产经营 （3）外部后勤 （4）市场营销 （5）服务 20.支持活动 （1）采购管理 （2）技术开发 （3）人力资源管理 （4）基础设施 21.波士顿矩阵的四种业务定位 （1）明星 （2）问题 （3）现金牛 （4）瘦狗 22.波士顿矩阵的四种战略 （1）发展 （2）保持 （3）收割 （4）放弃 23.通用矩阵的应用 （1）处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源 （2）处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退 战略 （3）处于对角线三个方格的业务，应采取维持或