预算编制案例11.docVIP

案例一： 预算编制 斯维在一家大型外资火力发电厂的预算管理部门工作，是该部门的负责人：该大型火力发电厂有4台30万千瓦机组，4台机组全部都是从英国进口的。电厂有在编员工1385人，共设有 10个部门，有26个基层成本中心。 有一段时间，斯维感觉有点焦头烂额。当时正是编制下年度预算的关键时候，但几个部门的负责人向他抱怨说，他们看不懂《预算编制大纲》，所以，很难按照大纲的有关要求来编制预算。 斯维觉得很奇怪，他认为那份《预算编制大纲》挺清楚的，他们怎么会看不懂呢?因为前几年的预算做得有点粗，斯维决定细化预算的编制，所以，就撰写了新的预算编制大纲。这个大纲是斯维花了两个星期的时间写出来的，加上附件足足有二十多页，各种规定和要求都写得十分详细，只要认真、仔细地去阅读，肯定可以弄得明白的。但现在有将近一半的部门说看不懂，而预算编制的时间又那么紧，斯维只好带着下属一个部门、一个部门地去讲解和沟通，直接告诉各部门应该如何编制预算。足足花了一个星期的时间，斯维才完成与有疑问的部门的沟通。他想应该可以暂时休整一下，处理积压下来的日常工作了，但他突然想到，那些没有向他投诉的部门是不是实际上也有问题，只是没有说出来，而是一直在消极地等待，或者一直忙着别的事情去了呢?如果是这样的话就麻烦了…斯维决定对佘下的部门也逐一去 拜访一下，如果有问题的话，就采取前面同样的方式去处理。果然，除了个别部门以外，大多数部门都有问题，他们根本不知从哪里下手，于是就将这个工作先放在一边，处理别的事情去了。 斯维庆幸自己及时处理了这个问题，否则，要想按时完成预算编制肯定是不可能的。然后，他将预算的整理、调整(错误和遗漏)、平衡、输入计算机和编制报告的工作在内部进行了分工，以便及时完成总体预算并向总经理和董事会报告。 斯维远远没有想到，更糟糕的事情正等着他呢。各部门的预算已经开始陆续交上来，有少数几个部门过了规定时间还交不了，斯维只好又亲自和这几个部门的负责人进行协调，解决存在的一些问题，并给出了呈报预算的最后期限。 终于，各部门的预算都交上来了。斯维和同事们开始着手进行整理。在整理的过程中，斯维惊奇地发现，各部门的预算都报得很高，远远超过各部门以往的实际开支情况，而且一些敏感性的预算还报得特别高。斯维粗略地计算了一下，仅各部门所报的培训费用预算就近600万美元，这还不包括培训所需的差旅费开支预算，而前一年的培训费用实际开支只有100万美元多一点。斯维知道如果将这样的预算直接报总经理和董事会的话，肯定会受到严厉的批评，而且会要求各责任中心重做。但直接由预算管理部门删减各部门的预算项目是不合适的。斯维心里非常清楚，他没有足够的专业技术知识去准确判断各部门的真实需求，无法判断哪些项目是可有可无的，哪些项目是不太可能开支的。斯维感到左右为难，但他又必须尽快做出决定。而且，各部门报上来的预算，有很多项目都放错了科目。 斯维决定向领导请示，将申报预算的限期推后。听了斯维的汇报以后，领导觉得只能这样了，就同意了斯维推迟提交预算报告的要求，但让他一定要抓紧时间，因为董事会必须在年底开会审议预算。 斯维认为，各部门负责人是最了解他们自己的预算情况和实际需求的；于是他决定和各部门负责人商量如何调减预算。为了说服各部门接受预算调减，他让部下将各部门前几年的实际预算使用数统计出来，拿着这个数据去和各部门商谈，会更有说服力一些。然而，与各部门协调的过程是很艰难的。从常理上来说，各邵门都希望自己的预算越多越好，给他们增加是很欢迎的，但要调减则是难以接受的。斯维费了不少的口舌，尝试去说服各部门负责人，各部门的负责人也搬出许多理由来为他们申报的预算进行辩护。斯维用了将近两个星期的时间，才勉强调减了一些预算项目，而各部门的培训预算仍然很高。 斯维只好将剩下的问题交给高层领导去决策。高层领导召开了一个由相关人员参加的会议，在会上强制性地删减了各部门的预算。 斯维根据和各部门协调的情况，以及高层领导的决定，编制了公司的总体预算呈交总经理审阅，并由总经理送董事会批准。由于斯维已经做了大量的工作，董事会原则上同意了公司的下年度预算。 斯维总算松了口气。然而，事情并没有完结，当斯维将董事会批准的预算分发给各责任中心时，一些部门的负责人向斯维提出了质疑，不明白为什么他们报的一些重要的培训项目被删掉了，而留下了一些相对来说不太重要的培训项目，这让他们很难执行。为了解决这个问题，斯维在请示领导后，同意各部门在不超出各自的培训预算总额的前提下，可以更改具体的培训项目。 斯维觉得这次预算编制是很失败的，他一直在被动地应付着各种问题，而且预算的质量不是很高。斯维认为应该好好总结一下这一次的经验教训，于是他召开了一个部门研