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打造魅力沟通;管理就是沟通;企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。 ——松下幸之; 企业管理者70％的时间用在沟通上； 企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。;管理从沟通开始; 字面上理解：沟是水沟，通是通畅。沟通就是把阻塞的沟 渠打通，让死水变成活水。通俗地讲，就是让两个主体能 够对话、交流，形成一致。 管理学角度讲：为了一个设定的目标，把信息、思想和情 感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。;管理从沟通开始—沟通的目的;管理从沟通开始—达成高效管理;案例------ ;沟通的过程;沟通的基本模型;正式与非正式沟通;沟通的方式;沟通的障碍;沟通是个过程;沟通的障碍;沟通存在一种漏斗原理。 ;沟通的障碍;发送者障碍;发送者常见问题;发送者常见问题;案例 某位同事在表达自己意见前的开场白一定是：“你们不懂，这件事是……”听到这样的开场白你会有什么反应？; 口不择言 使用方言 侵犯别人隐私 态度张狂，具有侵略性；或过于谦虚，无法传递信心 没有建立信任，直接进入主题，沟通缺乏基础;发送者常见问题;渠道障碍; 应该正式渠道沟通却通过非正式渠道沟通 （谣言满天飞或破坏权威） 应当会议沟通却选择一对一沟通 （复杂化，降低效率） 应当一对一沟通却选择会议沟通 （占用他人时间/使用会前会）;常见渠道问题;渠道层级障碍;案例： 某公司总裁交待他的秘书说:“你帮我查查我们华东分公司目前有多少人，下周一我向董事局汇报工作时要用到。” 于是，这位秘书打电话给华东分公司的秘书说:“公司总裁需要一份你们公司所有工作人员的详细名单和档案，你准备一下,两天内交给我。” 于是，分公司秘书又告诉其经理说:“总部需要一份我们公司全体工作人员的名单、档案和其他相关材料，需要尽快送到。” 结果第二天上午，两大箱的航空邮件出现在该公司的总部大楼里。可见，沟通层级对沟通误差存在着潜在的破坏因素,甚至会因此引发极端事件。 ;渠道噪音、环境影响;;接收者障碍;反馈的出现意味着沟通的开始;反馈障碍;反馈障碍; 一位人事部门主管想要了解最近半年来人员的 离职状况，交待一名员工统计离职数目，请他三天 后报告。 三天后接受命令的的员工向主管报告半年内总 共离职30名员工。主管接着问他各部门离职的人数 有多少，不同年资的离职人员各有多少，男性、女 性各占多少人，这位员工一概答不上来。 主管不悦地说，我给你三天的时间，你只给我 统计一个总离职人数啊！;策略不对努力白费;记住人家的名字，而且很轻易地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。 ——（美）卡耐基 要想了解谈话对象真正的情感，你应该仔细观察他的脸部表情，因为，驾驭语言比控制面部表情容易多了。 ——（英）查斯特·菲尔德;掌握沟通艺术;白银定律;说对方想听的，听对方想说的;说对方想听的，听对方想说的;说对方想听的，听对方想说的;同理心聆听;情景：一个找工作不顺利的年轻人，在接到另一个面试通知时说：[我想这次也不会成功，会象以前几次那样白花工夫… …] 反应： A、不会的，你要对自己有信心，有信心就会成功。 B、通过过去的经验让你对自己好象不太有信心，害怕又会失败。 C、失败是成功之母，找出失败的原因是未来成功的重要参考。 D、你可以去请教有经验的朋友，就会知道怎么做才会成功。;同理心辩识练习 ;封闭式提问;开放式提问;对吗？ 是不是？ 会不会？ 能不能？ 优点：节省时间 控制内容 通过逐步缩小范围的问题得到答案 缺点： 收集信息不全 适合： 确认信息 谈话气氛紧张;“说”;技巧;据我了解，你觉得。。。 我感觉到你。。。 所以，你认为。。。 我猜想我听到的是。。。 我不确定我是否听懂了，但。。。 你相当看重。。。 就如我听到的，你。。。 你现在的感觉是。。。 你当时一定觉得。。。;“说”;只有合适才是有效;人际风格与沟通;人格导向坐标图;东北虎——支配型;啄木鸟——分析型;黄鹂鸟——表现型;熊猫——耐力型;黄金定律;因人而异的沟通方式 ;1、学完人际风格分析，您会不会看到同仁 突然说不出话来？？？;;与上司沟通策略;管理风格类型分析;特点：有全局性眼光、动作快，偏向于发散性思维模式。 创新型上司不喜欢约定时间，他们一有了主张就想去处理， 具有很强的感觉力，他们一天到晚在思考新的点子。 沟通策略：让他们参与到问题解决中来。;特点：思维是直线型的，动作慢，