06薪资体系的设计.pptVIP

第六章 薪酬管理体系的设计 讲座提纲 薪酬与薪酬管理 基于职务的薪酬体系设计 什么是薪酬 不论名称与计算方式如何，由雇主对受雇者为其将要提供或已经提供的服务或劳动，可以货币结算并根据共同协议或雇佣合同规定支付的报酬或收入（非经济性收入）。 （1）多种名称； （2）多种支付方式； （3）雇佣关系； （4）为服务/劳动而支付； （5）货币结算； （6）双方共同约定。 薪酬的构成 薪酬的功能 员工方面：经济保障，心理激励，社会信号； 企业方面：控制经营管理成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革。 薪酬管理的内容 薪酬水平管理； 薪酬原则管理：公平性、有效性、合法性； 薪酬模式管理：年资型、职务型、职能型； 薪酬内容管理：工资、奖金、津贴； 薪酬结构管理： 薪酬支付管理：正常支付与异常支付。 薪酬水平管理 领先型； 跟随型； 成本优先型。 薪酬原则管理 薪酬模式管理 年资型：偏重于生活费和年资。 优点：符合收入心理，防止过度竞争，变革阻较小，人事调动比较容易。 缺点：脱离工资本源概念，容易产生人浮于事的现象。 职务型：偏重于执行职务的差别。 优点：同等劳动、同等报酬，职务差别与工资等级相对应，激励效果最好。 缺点：容易产生职位封顶的现象，内部变革的阻力较大。 职能型：偏重于执行职务的能力差别。 优点：克服了人浮于事的的弱点，克服了职务晋升封顶的现象。 缺点：能力考核是间接的，能力之间的差别与界限比较模糊。 薪酬内容管理 薪酬支付管理 薪酬支付的原则：定时、货币、清单； 正常支付的内容； 异常支付的内容。 讲座提纲 薪酬与薪酬管理 基于职务的薪酬体系设计 基于职务的薪酬管理体系 优点：同工同酬，按劳分配；管理简单，操作方便；晋升路径，能力资格要求明确；职务差别与工资等级相对应，激励效果最好； 缺点：容易产生职位封顶的现象，内部变革的阻力较大，灵活性差。 基于职务薪酬管理体系设计的条件 职位内容是否已经明确、标准和规范； 职位的内容是否基本稳定； 是否具有按照个人能力与安排职位的机制； 是否存在较多的职级。 基于职务薪酬管理体系设计的流程 制定企业的付酬原则与策略； 职务设计与工作分析； 职位评估； 薪酬结构设计； 薪酬状况调查与数据收集； 薪酬分级与定薪； 薪酬制度的执行、控制与调整。 职位评估及其作用 统一评估标准； 职位归类； 薪酬分配的基础； 晋升路径安排。 职位评估需要的信息 工作岗位信息； 从事该工作岗位最合适人的信息。 可以看到，职位评估所需要的信息主要来自于企业的工作分析系统。 职位评估的方法 排级法； 套级法； 因素评分法； 因素比较法； 海氏（Hay Group）系统评分法。 职位评估的方法-排级法 什么是排级法？ 排级法的优点； 排级法的不足。 职位评估的方法-套级法 什么是套级法？ 套级法的优点； 套级法的不足。 因素评分法及其操作步骤 工作分析； 挑选付酬因素，设置权重分级，形成评价指标体系； 评分并汇总； 分级并命名； 形成薪点表。 因素比较法及其操作步骤 选择付酬因素； 确定关键职务； 依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排序； 为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值； 比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序； 对照因素比较表对非关键职务进行职务评价； 将各该职务在各要素上的月薪值相加，即得到该职位的相对价值。 海氏系统评分法 什么是海氏系统评分法。 海氏系统评分法要的三大评价要素： （1）智能水平； （2）解决问题的能力； （3）职务所承担的责任。 智能水平测量标准 知识：七个级别（基本的-权威专门技术）； 管理决窍：五个级别（起码的-全面的）； 人际关系技巧：三个级别（基本的-关键的）。 解决问题的能力测量标准 思维环境：八个级别（高度常规性的－抽象规定性）； 思维难度：五个级别（重复性的－无先例的）； 职务所承担的责任测量标准 行动自由度：九个级别（最小－最大）； 职务对后果所起的作用。四个级别（后勤性作用，咨询性作用；分摊性作用和主要的责任）； 职务责任：四个级别（微小的、小量的、中级和大量的）。 海氏系统评分法-职务分类 上山型：职务责任比智能、解决问题的能力重要； 下山型：职务的责任不及智能与解决问题能力重要； 平路型：智能和解决问题能务在此类职务中并重。 海氏系统评分法-分数合成 上山型职务：评价总分＝A ×（1＋B）× 40％ ＋ C×60％； 下山型职务：评价总分＝A ×（1＋B）× 70％ ＋ C×30％； 平路型职务：评价总分＝A ×（1＋B）× 50％ ＋ C×50％； 例如：地区销售总监分数