第十节绩效.pptVIP

第十章 企业物流绩效与标杆管理 10.1 企业物流绩效 10.2 标杆管理 10.3 通过变革改善物流绩效 第一节 企业物流绩效 物流绩效指标总表 10.1 企业物流绩效 库存周转量是企业物流中衡量库存控制有效性的一个重要指标，它反映了满足用户需求的经济性。反映库存在一年里的周转次数。 将一段时间里的全部消耗量除以该时间里的均库存价值。公式为： 库存周转率=年销售额/年平均库存量 例题：A门店每月销售可口可乐金额为8.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店可口可乐库存天数，年库存周转次数 案例：鸿昌物流绩效考核方案 目标分解 KPi汇总 KPI分解 年度综合评定 10.1 企业物流绩效 1、订货或运输是否按计划进行 2、由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间 3、缺货的可能性 4、收货时拒绝收货的比率 5、生产中原材料或部件拒绝收货的比率 6、库存满足需求的比率 7、多余库存的数量 8、用户抱怨的次数。 10.1 企业物流绩效 1、质量保证率=无质量事故的出库量/出库存量 2、安全率=无事故天数/作业天数 3、仓储费用率=计划期内仓库的全部费用支出/计划期内的保管总量 4、全员劳动生产率=实际完成的仓库物品吞吐量/仓库在册职工总数 5、资金利润率=利润/生产经营活动中占用的资金总额 10.2 标杆管理 20世纪70年代末，遇到日本佳能、NEC等公司的挑战。高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年内从49%减少到达22%。为此提出了若干提高质量和生产率的计划，其中之一就是标杆管理。IBM、柯达、杜邦、摩托罗拉等公司都把标杆管理用为重要的工具。 10.2 标杆管理 “对照最强的竞争对手或著名的顶级公司的有关指标而对自身产品、服务和实施进行连续不断衡量的过程。” ——卡伯（施乐公司基准质量和客户满意部经理） 20世纪90年代三大管理方法：标杆管理、企业再造、战略联盟。 10.2 标杆管理 企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。 10.2 标杆管理 1、注重：发展最佳实践，而不是解决某一个特定问题，因此，重点应放在长期持续改善上。 2、焦点：组织的流程，而不是对绩效的数字化评估。 3、显著特点：是对业内或业外的最优企业学习，学习是手段，超越才是目的。是一个模仿创新是过程。 4、最大回报：通常是来自对业务的更深理解和持续改进的不断追求。 10.2 标杆管理 1、竞争者标杆：实施起来较困难 2、过程标杆：流程标杆管理，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。（可以是不同行业） 3、客户标杆：顾客的期望值 4、财务标杆：标准财务比率 10.2 标杆管理 1、企业绩效评估的工具 2、企业持续改进的动力 3、企业提高绩效的工具 4、企业战略制定的工具 5、企业增进学习的工具 6、企业增长潜力的工具 10.2 标杆管理 标杆管理流程 第一阶段：需要标杆管理的过程 决定向标杆学习什么；组成标杆管理小组 第二阶段：选定标杆学习伙伴 谁做的最好，确定比较的目标 第三阶段：搜集及分析资讯 联系标杆伙伴后，依据既定的规范搜集分析资讯，从而提出行动建议。 第四阶段：评价与提高 通过对比分析绩效差距，对现有流程进行评价，制定目标实施改进。 绩效差距 绩效差距=1-你的差距/标杆绩效 10.3 通过变革改善企业物流绩效 1、常规调整 当一个组织要对利润压力作出回应时，可以通过变得柔性来解决。 2、流程再造 当对变革的需要很急切而且具有价值时，流程再造工程关注的是”机构“的变化，而有效的变革需要所有员工的合作和支持。 3、组织及工作结构变化 * 与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或技术模块比较 和谁对标 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较 订单处理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性 实施标杆管理的项目 航空公司 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司 标杆管理目标行业或公司 学习 对象 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》