第五节 招聘.pptVIP

招 聘 第五章 内容： §5.1 招聘概述 一、招聘概念 二、招聘的程序 三、招聘的原则 §5.2 招 募 外部招聘方法比较 二、制定招聘简章 招聘简章应能达到的要求 的创意招聘 Google上一轮招聘是2004年的夏天。 　　用的是一道“科学麻瓜”看不懂的“整蛊题”，而且，堂而皇之挂在硅谷各大地铁站上。9月底，3块15米长的米色广告牌上，简简单单刷着“（在‘e’的数列中所能找到的第一个十位数质数）.com”，没有公司名也没有任何广告词。 　　花了几秒钟，路人才明白，这是一道数学题。自然常数e（2.718281828……）的第一个十位数质数，是目标网站的名字。 　　好奇分子忍不住用Google搜索起答案来，压根儿不晓得这就是Google出的“硬骨头”考题。 　　不少人后来在规定时间内，登录上了。然而，那不是梦寐以求的终点站，Google恶作剧似的，为“高手”们在半山腰设了个休息的小凉亭。 　　里，贴出一条更令人头疼的数学问题，答出这个问题，能得到进入下一个网页的密码。 　　跑完数学“马拉松”，7500个“幸存者”走入Google实验室网页，成功投出简历。最后，Google只要了50个人。“光以广告而论，Google也算得上高段！” 　　波士顿一家广告公司的高级副总裁弗里茨·库恩分析，“目标人群看到广告后会想，‘这是我的语言，那是冲着我来的’；对其他人而言，广告也使Google的形象大大提升。他们可能会想，‘我是得不到这份工作的了。不过，在那儿工作的人真聪明’。” 影响招聘信息发布的因素 §5.3 筛 选 甄选的重要性 管理者个人的绩效通常部分取决于其下属 高昂的招募和雇佣成本 如果雇用了无法胜任的员工，会引发各种问题 测试的信度和效度 信 度 信度：测量结果能代表应试者一致、稳定的行为表现的程度。 一个有信度的测试，能使同一个人在两个等效测试中，或者在两个或两个以上的不同情况下的同一测试中，得出一致的结果。 效度：所测量的特性与要测量的特性的一致程度 内容效度：测试的内容要真实可靠得反应出应试者的水平 标准效度：如测试成绩与工作绩效是否对应？ 一、申请表的审查 组织为收集申请者与应聘岗位有关的全部信息而专门设计的一种规范化的表格，它可以使组织比较全面地了解申请者的历史信息 2、申请表的种类 按使用范围划分 通用型申请表 专用型申请表 按是否用作选员依据划分 普通申请表 加权申请表 3、筛选申请表的注意事项 申请表是否填写完整 确定申请者是否看懂了且遵照申请表的指示填写 确定自己是否看懂了申请者说提供的信息 申请者提供的信息能不能起作用 制定一张筛选申请表的调查表 三、正式测试 四、诊断性面试 招聘人员通过与应试者交谈或让应试者实际操作，对应试者的能力作当场的测验和断定的测试方式 能够比较全面考核应试者各方面的素质 1、按面试内容涉及的侧重点 情景面试（ situational interview） 行为描述式面试（behavioral interview） 综合式面试 2、按结构化程度划分 结构化面试（structured interview） 非结构化面试（unstructured interview） 半结构化面试 面试成绩评定表举例 五、背景调查 背景调查的作用和种类 作用 证实个人履历中的细节 核查有无纪律问题 发现关于申请者的新的信息 预测将来的绩效 种类 证明人核实 凭证核实 培训核实 企业雇主使用背景调查的情况 人力资源管理概论 * “ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ” 招聘概述 1 招募 2 筛选 3 录用 4 招聘与其他人力资源管理活动 1 招聘的程序 2 3 招聘的原则 招聘：通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程 招募 筛选 组建招聘团队 确定招聘渠道 制定招聘简章 发布招聘信息 正式测试 初步面试 申请表/履历表的填写 与审查 诊断性面试 背景调查 体检 聘用决策 招聘的 原则 公开原则 竞争原则 平等原则 全面原则 择优原则 级能原则 确定招募渠道与招录对象 1 制定招聘简章 2 3 发布招聘信息 一、确定招募渠道与招录对象 内部招聘 内部提升 调动 工作轮换 返聘 外部招聘 人才中介机构 校园招聘 招聘会 互联网 自荐或员工推荐 招 聘 渠 道 猎头公司 劳务市场、职介所、人才市场 易形成裙带关系、选择面狭窄、妨碍平等就业 速度快、成本低、适用面广