第三节人力资源开发跟管理的基础工作.pptVIP

第三章 　人力资源开发与管理的基础工作　 第一节 组织设计 一、组织设计的基本概念 1.组织 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合. 2.组织环境 组织设计的影响因素 二.组织设计的基本内容 1.组织设计面临的基本矛盾 2.组织设计的目的 3.组织设计的步骤 ①工作划分 ②建立部门 ③决定管理跨度 ④确定职权关系 纵向职权关系\横向职权关系 ⑤通过组织运行不断修改和完善组织结构 三.组织设计原则 1.适应工作任务 2.适合技术工艺特性 3.适合环境要求 概括为: 1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则 四.常见的组织类型 第一,直线制 第二,直线职能制 第三,矩阵制 第四,事业部制 第五,模拟分权制 第六,虚拟制 第七,战略经营单位 按职能划分的部门化组织图 按地域划分的部门化组织图 职能型结构示意图 分部型结构示意图 矩阵型结构示意图 网络组织结构示意图 虚拟企业的特征 1、以柔性技术为基础保持技术领先 2、以信息网络为依托实现资源整合 3、网络组织结构能够快速响应环境变化 4．学习能力是企业竞争优势的最终源泉 虚拟企业经营形式 1、业务外包 2、企业共生 3、策略联盟 4、虚拟销售网络 第二节 定编定员管理 一、定编定员管理的基本概念 1 定编 所谓定编,是指按照一定的程序,采用科学的方法,从组织的生产技术以及工艺状况出发,合理确定机构的组织形式和规模,以及相应的人员配置. 2 定员 所谓定员,就是指在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为机构内每个岗位配备合格的人员。 二、定编定员管理的意义所在 1,为企业编制劳动力计划和进行劳动力调配提供依据 2,为企业充分挖掘劳动潜力,节约使用劳动力提供依据。 3,为企业不断改善劳动组织，提高劳动生产率提供条件 三、定编定员管理的原则 1.企业生产经营目标为核心 2.精简.高效.节约 3.同劳动分工与协作关系相适应 4.合理安排各类人员的比例关系 四.定员标准 1.含义 2.分类 ①按使用范围 ②按综合程度 3.形式 ①单位用工标准 ②服务比例标准 4.内容 ①适用范围和使用说明 ②各类人员划分范围 ③岗位设置和工作量 ④生产方法和程序 ⑤设备名称和规格 ⑥各岗位.设备定员人数 ⑦岗位对人员素质要求 五、定员方法 1.效率定员法 2.设备定员法 3.比例定员法 4.岗位定员法 5.职责定员法 一、工作分析与相关术语 工作分析也称职务分析，是对某一组织内部各岗位工作的分析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。 工作分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的收集，以及岗位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、和奖惩提供客观依据的过程。主要从工作内容、工作岗位、工作时间、如何工作、为什么要进行这项工作五个方面进行全面的书面描述。 一、工作分析的程序 三、工作说明书 进行工作岗位分析的最后工作成果就是形成工作说明书，工作说明书是对企业各类岗位在工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法以及本岗位人员的资格条件等所做的统一要求。 　1. 工作描述 　（1）基本情况 　（2）工作内容 　（3）岗位关系 　（4）工作权限 　（5）工作环境 　（6）工作时间 　2. 任职资格描述 　（1）任职资格 　（2）心理品质 　（3）身体条件 　　　　历史发展告诉我们:一个组织要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点。 第一节　工作分析概述 一、工作分析与相关术语 二、工作分析的目的与作用 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 工作任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确　　　的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职系：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职门：工作性质相近的若干职组的集合。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职