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（4）目标管理体系 自 下 而 上 层 层 保 证 自 上 而 下 层 层 展 开 细分化 细分化 细分化 具体化 具体化 具体化 高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个员工 总目标 保证措施 部门目标 小组目标 保证措施 个人目标 保证措施 保证措施 * * * 1、目标管理法 目标的概念、作用、内容和特征 制定目标SMART原则 目标管理的概念和特点 目标管理的程序和实施 实施目标管理的注意事项 * 目标： 组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。 目标的作用： 支配组织活动作用 指导计划编制作用 激励人员士气作用 一、目标的概念、作用、内容和特性 目标的内容 市场方面的目标 市场占有率，市场范围等 技术改进和发展方面 新产品的开发、技术改造的数量和质量等 提高生产力方面 原材料的有效利用，提高产品质量和数量 物质和金融资源方面 物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用 利润方面 利润，销售额，利润率等 人力资源方面 人力资源的结构、获得、培训和发展 员工积极性发挥方面 激励和报酬 社会责任方面 公众形象 经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面 1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性 目标的性质 见目标的层次图 见目标网络图 组织的宗旨和使命 战略目标 Goal 多个具体目标 Objectives （分公司）部门目标 组织成员个人的目标 目 标 的 层 次 体系 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 总体目标 某厂2009年的目标体系图（部分） 建成亚洲一流的 传动装置研制销 售中心分目标 企业目 标 网 络 体 系 包装 设计 规划 销售 规划 广告与推销规划 广告实施规划 产品的商品化 已核准的产品设想 产品研究 规划 生产工程 规划 制造 规划 分配和仓库储存规划 市场调查 规划 招聘推销员 规划 推销员培训 规划 开展销售 规划 1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性 目标的性质 目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急 1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性 目标的性质 目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。 好目标的特征 特征一：与高层目标一致 特征二：目标应当符合SMART原则 特征三：具有挑战性 目标的确定要符合SMART原则： S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) A——可接受的(Acceptable) R——现实可行的(Realistic) T——有时间限制的(Timetable) 特征二：目标应当符合SMART原则 S——明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。 特征二：目标应当符合SMART原则 * M——可衡量的(Measurable) 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。 特征二：目标应当符合SMART原则 * A——可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。” 特征二：目标应当符合SMART原则 * R——现实可行的(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。 特征二：目标应当符合S