汽车经销与服务集团企业业务系统整体项目解决方案.doc

word专业整理 学习资料 整理分享 概述 目前，中国汽车销售利润逐步下滑，汽车经销商必须依靠服务及加强企业内部管理来提高并保障企业的收益，而随着国内《反垄断法》的实施，厂家对经销商的保护逐步减弱，汽车经销商企业必须打造属于自主品牌并且是有核心竞争力的营销及服务方案，才能确保处于不败之地！ 国内外二十多个汽车品牌的销售服务业务，并开展了汽车租赁、旧车置换、二手车交易、汽车配件用品、车辆保险、汽车信贷、会员俱乐部及车辆代办服务等业务，已形成“多事业部、多品牌、多地区、多公司”的混合交叉管理模式，目前通过汽车品牌原厂配套的软件或其它软件厂商的软件进行各自管理，已呈现出以下的弊端及瓶颈，针对以上情况，急需打造属于自己的一套企业管理及业务解决方案，并结合集团化的IT系统及应用软件来实现这个战略目标。 中国汽车行业正面临不断变化的市场和竞争环境，利润不断下滑及物流成本的上升，迫使整车厂商开始整合各自的网络资源，厂商之间的竞争正在演变成为供应链与供应链之间的竞争。全国首家专注汽车厂业并处于领先地位的超越公司（SURPASS），结合自身多年在汽车行业的IT咨询及实施的成功经验，运用成熟的方法论，适时推出汽车经销商管理解决方案（Automotive dealer management solution），帮助整车厂商从容面对挑战，有效提高对分销渠道的整合和调控能力，拥有专业成熟的DMS 软件优化和改善汽车经销商内部的资源管理水平。 背景 汽车制造业在中国发展的根本瓶颈已经从产品质量、市场规模转化为销售体系的效率，制造厂商之间的竞争日趋白热化，并正在演变成为供应链与供应链之间的竞争，简单的价格战和促销推广活动已很难满足日益成熟的消费者的需求，这一趋势促使企业必须认真考虑。 同时集团下的各单店业务管理软件功能参差不齐，基本上没有一套能完全解决业务上需求，许多业务还处于手工操作状态，不能将各种业务及资源通过IT系统揉合在一起， 而各品牌汽车原厂的软件更给各单店的业务也造成了一定程度的障碍； 1、 不能很好地共享集团的客户资源、库存及资金资源，没能实现资源的最大化利用； 2、 不便于统一实施集团自己打造的服务营销方案，如难于实施属于企业的跨地区、跨品牌的统一的会员方案或客户增值服务方案； 3、 不便于打造集团统一的内部管理规范； 4、 不便于集团公司对旗下公司的及时监控管理、会造成信息失真及决策滞后； 5、 不便于集团利用信息技术及时获取市场信息、挖掘潜在客户、并增强锁定目标客户的能力； 6、 不能很好通过流程优化，将供应链上下游合作伙伴特别是处在市场最前沿的广大经销商更紧密地结合在一起，提高市场响应速度，降低订单周转时间； 7、 不便于集团通过高度的系统集成，实现真正意义上的供应链协同和财务利润最大化； 策略 基于这种组织，衍生服务、增值服务等业务，基本上是基于同一个品牌网络下发展，并且由于暂时没有一套系统能将所有品牌的客户资源整合在一起，所以要尽快整合自己的客户资源。在代理品牌业务方面，也建议集团建立相应的品牌事业部，负责各地区的代理品牌的网络发展及管理，而不单是目前的通过旗舰店来发展下级网络。 1、实现各分公司的业务标准化管理，支持衍生业务的信息化管理。各分公司统一实施一套专业的业务管理系统，实施销售服务及主体衍生服务功能，然后分步开发实施其它衍生服务功能。 2、实现多法人单位独立核算管理。独立的法人单位将设定对应的唯一代号，该代号将绑定到独立法人单位的各营运数据，法人单位的使用人员将在系统的权限管理控制下使用。 3、实现多分公司管理。系统将提供各法人单位与上属分公司的设定，分公司管理人员的功能权限，通过权限管理控制，并专门开发用于分公司管理人员使用的功能模块。 4、实现多品牌管理。如某个分公司经营多个品牌，即将各品牌分别用品牌代号对应区别管理，实现既可按品牌分别核算，也可将各品牌业务汇总核算。 5、实现多事业部管理机制。根据品牌及业务类型（如整车销售、维修服务）预设对应的事业部，系统将自动把每一笔业务核算到对应的事业部，事业部的管理人员将通过权限管理进行控制，另外将专门开发用于各事业部管理人员使用的功能模块。 6、实现衍生事业部垂直管理及与售前、售后事业部交叉营运管理。通过汽车租赁、旧车置换、二手车交易、汽车配件用品、车辆保险、汽车信贷、会员俱乐部及车辆代办服务等业务等来衍生业务，将建立独立的事业部，通过独立的法人单位管理，其它销售服务公司的客户如果发生衍生业务，业务员将把客户领到这些机构（或营业窗口）进行交易，系统将记录业务介绍人员、所属公司等的记录，方便业绩拆算。 7、实现内部交易管理。各系统除直接面对客户提供销售服务外，同时可以面对各兄弟公司之间提供销售服