麦肯锡著名九大手册.ppt

* B.核心框架（18）：股东经济价值（二） 提示： 1）养成一种请其他人评论你的评估方法和结果的习惯。在每一个办事处都有财务中心的成员，他们能帮助你节省时间、诠释你的结果和避免大的错误。 2）经常检验你的价值估计和预测的合理性。你能明确为什么你的结果同市场价值不同吗？ 记住：正的净现值是由某个战略竞争优势所产生的。直觉地检验这种优势是真实的和持续的。 记住：资金的成本净现值的增长为0。 告诫： 1）说明的是税后现金流，因此必须知道税的应用－－税能对价值产生很大的影响。 2）在估计终值时要小心，因为目前的这部分现金的现值超过正常的预期能构成整个估价的一大部分，做出的假定必须是有依据的，从经济的观点出发考虑增长率和未来的回报。 3）注意资产负债表中的失衡，比如：营运租赁承诺、专利、政府采购及其他相似的 4）注意期权价值是不被考虑的 * 估计WACC (加权资本成本） 资产成本定价模型 真实率 通胀率 长期无风险的政府债卷利率 Rf 市场期望超额收益率 (Rm-Rf) Ke (Rm-Rf)(?e-1) 估计的资产机会成本 与公司有关的风险的影响 Ke＝ Rf＋(Rm-Rf)?e ＋ ＋ ＝ ＋ ＋ ＝ * 估计WACC（续） (加权资本成本） WACC的公式 WACC＝Ke*ME/V+ Kd*(1-tc)*MD/V Ke ＝资产成本 Kd ＝税前债务成本 Tc ＝税率 ME＝资产的市场价值 MD＝债务的市场价值 V ＝整个市场价值 Ke ＝Rf＋(Rm-Rf)?e ?e ＝资产的系统风险 Rm ＝市场期望收益率 * 2. 我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法 * C. 一般性诊断方法 价值评估 “全身扫描”公司分析 序列分析 任务分析 固定开支价值分析 * C. 一般性诊断方法 我们对每一个项目的解决方案都是有客户针对性的，带有问题的解决步骤的设计来满足客户的需求。所以，你将会发现没有“跳出框架”的解决方案。但是你还将会发现实际中用综合的方法来诊断企业、行业和功能，而这些都是顾问们从他们积累的智慧和经验中总结而出的。这些一般性的诊断方法比起前面章节中所提到的框架给了一个更为广泛的视角，并给你的工作带来纪律和活力。 当你开始一项研究的时候，可以咨询PDnet看看是否有与你将要面对的客户情况有关的已被总结成文的通用方法。这里我们要引起你们注意的以下5个诊断方法，可能你会发现很有帮助。 * C.一般性诊断方法：价值评估 《度量和管理公司的价值》 1994年第二版，Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司财务中心 这本书介绍了管理价值和价值流程的概念，分为以下四部分: a. 预计税后现金流 b. 估计折现率 c. 估计终值 d. 计算和解释结果 这本书接着评论了复杂的DCF情况比如多种业务价值评估，该书先说理论而后举了个实例（见下一页） 价值评估的方法在绝大多数项目中与计算我们所推荐的“底线”有关。当项目中要考虑兼并、收购、重组或资产出售时，它是非常关键的。这本书非常易读，而且如果你需要还能从公司财务中心得到其他的帮助。 * 价值评估 顾问指南－从终值章节中摘录 时间 WACC 投资回报率 预计使用期 终值阶段 由不同的终值计算公式得出的投资回报率 恒定的方法 进取的公式 TV= NOPLAT WACC-g TV= NOPLAT WACC * C.一般性诊断方法： “全身扫描”公司分析 分析的向导包括13个模块。对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。对于每一个分析要做如下描述：带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。 这13个模块是指： 1、 战略（公司层面） 2、 组织（公司层面） 3、 运营效率 4、 战略：业务单元战略（SBU） 5、 技术管理 6、 采购：功能的原则 7、 制造 8、 市场 9、 财务 10、人力资源 11、物流 12、质量 13、EDP “全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得顾问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面改进的机遇。即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块对于你理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。 * C.一般性诊断方法： 序列分析 《决定市场战略的框架》 Roger Morrison and