IBM 流程设计学习材料070723BLM.ppt

战略与执行的力量 课程目的 课程的５大部分： 综述 战略 执行 领导力 讨论与问答 真正可应用的全球企业战略制定的领先实践 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 市场洞察 宏观分析 竞争动向 客户分析 突围性问题 总结与你的团队的差距相关的市场趋势 客户价值 竞争 业务价值（模式） 这些趋势意味着什么？ SPAN 帮助细分市场 三个成长的地平线 战略意图 创新焦点 举例：随需应变时代的开始 举例: IT 行业前景- IBM的理解 举例: IT 行业利润迁移 举例: IBM的战略 举例: 目标? 更强的业务战略与IT的联接 e2e整合 在企业内以及企业间 缩短周期 重新平衡可变与固定成本 可变的 IT 成本是机会的一小部分 广泛范畴内的外包 业务设计 业务设计:客户选择 业务设计:价值主张 业务设计: 价值获得 战略－业务设计: 主要活动 战略－业务设计: 战略控制 执行－关键任务 执行－正式组织 执行－人才 执行－组织氛围 领导力 市场结果 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 人才需求详细定义 获得 培养 激励 留存 关键任务 正式组织 氛围与文化 人才 业务设计的要求 业绩和机会差距 新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估 当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？ 当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。 执行 IBM的战略执行方法借鉴了Tushman, Michael L.和Charles A. O‘Reilly III.的《Winning through Innovation》，哈佛商业学院出版，波士顿，MA.1997. 当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？ 业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？ 从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？ 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 市场结果 关键任务 正式组织 人才 氛围与文化 业绩 机会 执行 差距 业务设计 市场洞察 创新焦点 战略意图 战略 领导力 IBM业务领先模型——领导力的角色 28% 素质 风格 70% 责任 清晰度 标准 对环境的感觉的成见 环境中影响工作能力的各个方面 市场结果 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 “1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效地以新技术进攻。” Richard Foster Innovation: The Attacker’s Advantage 1986 James Wolfensohn President The World Bank 知道 ≠做 “文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做到这一点 。 市场结果 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 领导技能 领导素质 领导风格 将模型整合到日常的讨论中 领导力： 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导是否展示出了风格上的多样性： 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负责？ 指导个人达到良好的表现？ 市场结果 关键任务 正式组织 人才 文化氛围 业务设计 创新焦点 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 市场洞察力 战略意图 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 直觉调查 (头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？ 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 将答案分别归类到BLM的不同部分中去 (核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分) 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造