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第四节 群体间的行为 一、冲突的性质 （一）冲突和竞争 冲突——是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。 思考：冲突和竞争的区别是什么？ （二）冲突观念的演变 冲突应该加以适当地处理而不是消除。 只有从绩效的角度，才能判别冲突的价值，如下图所示： 二、冲突的来源 罗宾斯认为冲突的来源有三方面： （一）沟通因素 （二）结构因素 1.规模 2.参与 3.直线机构和参谋机构 4.奖酬制度 5.资源相依性 6.权力 (三) 个人行为因素 (四) 消极性群体冲突的常见后果 1.在冲突群体内部造成的变化 2.冲突群体之间的变化 三、减少冲突的策略 （一）设置超级目标 （二）采取行政手段 1.管理当局可以通过改变结构来减少冲突 2.设置综合领导 3.向上级申诉 (三) 处理冲突的二维模式(见下图) 解决冲突的人际性策略的五种方式: 1.竞争型方式 2.回避型方式 3.体谅型方式 4.合作型方式 5.妥协型方式 四、引起冲突的策略 1.委任态度开明的管理者 2.鼓励竞争 3.重新编组 第五节　团队管理 一、什么是团队 （一）团队的概念 　　　团队是由具有相互补充的技能的人们组成的一种特殊类型的群体。 　　　团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。 团队与一般意义的群体的区别： 　　　首先，群体的绩效依赖于群体中的每个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还依赖于团队共同的工作成果。 　　　其次，在群体中，个人只为个人的工作结果承担责任；而在团队中，工作结果的责任则被视为团队共同的责任。 　　　再次，团队不但像一般性的群体一样有着共同目标，而且还要对这个目标作出承诺。 　　　最后，在群体中，群体成员的技能有时是相同的，有时是不同的；而在团队中，团队成员的技能通常是互补的。 （二）团队的类型 １.按照团队存在的目的和形态进行分类： 问题解决型团队 (problem-solving team) 自我管理型团队 (self-managed team) 跨职能团队 (cross-functional team) 2. 按照团队在组织中发挥的功能进行分类 生产/服务团队 行动/磋商团队 计划/发展团队 建议/参与团队 （三）团队角色 贝尔宾于1981年提出的八种团队成员角色： 主席（chairperson) 造型师(shaper) 开拓者(plants) 监控者-评价者(monitor-evaluator) 企业员工(company workers) 团队成员(team worker) 资源调查者(resource-investigator) 完成者-精做匠(completor-finisher) 二、创建团队的过程 阶段一：准备工作 阶段二：创造工作条件 阶段三：团队形成阶段 阶段四：提供持续的支持。 三、团队情商 （一）什么是团队情商 　　所谓团队情商是指一个团体的综合情绪控制调节能力。具体而言它是由以下诸因素决定的： 　　①该团队成员的个人情商平均水平； 　　②该团队领导管理层成员特别是一把手　的情商水平； 　　③该团队成员之间的协调水平。　　 （二）决定团队情商的要素 １.领导者的水平： 　　　一方面是个人修养：要看领导者能否以事业为重，从大局出发，善于团结人，理解人。 　　　另一方面是利益分配：要努力做到效益优先，兼顾公平。　　 ２.团队成员个体情商水平： 四、团队学习 推荐： 　[美]　彼得?圣吉　《第五项修炼》 　　　　　　—学习型组织的艺术与实务 五、创建成功的团队 （一）阻碍团队成功的潜在障碍 （１）团队成员内部的冲突 （２）团队得不到相应的资源 （３）管理层过分干预团队 （４）团队与外部合作不力 （二）高效团队的特征 具有对共同目标的信念 对团队有高度的承诺与投入 团队成员有相互信任和依赖感 成员全力投入并通过协商作出决策 自由畅通的信息沟通 公开表达情感和不同意见 团队自己解决其中的冲突 离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率 （三）创建成功的团队应该注意的问题 澄清团队使命和目标 选择合适的团队成员 对团队成员进行培训 设定适当的绩效标准