战略驱动的企业大学建设.doc

战略驱动的企业大学建设 　　近年来，许多国内企业纷纷建立企业自己的大学，但是，有些企业大学只重硬件建设而忽视软件建设，企业大学硬件环境赏心悦目、心旷神怡，然而在课程体系、内部讲师体系、信息化支撑体系建设方面的投入却投入不多，这种“外强中空”的情况严重制约了企业大学的实质性发展，脱离了企业战略驱动和服务支撑的运行机制，不能真正对企业战略的实施落地起到企业大学应有的作用。我们认为一所不能有效支持企业战略实施落地的企业大学只能是“有名无实”的企业大学，离真正的企业大学尚有巨大差距。正略钧策企业大学咨询中心曾为众多企业大学进行过标杆研究和咨询服务，在战略驱动的企业大学建设方面积累了许多实践经验，并系统构建了战略驱动的企业大学建设模型。 　　战略驱动的企业大学 　　1993年摩托罗拉公司在中国设立了企业大学，由此拉开了中国企业建设自己的企业大学的序幕。目前，中国已经有中移动、中石化、海尔、蒙牛、奥康、华为、联想、吉利、春兰、海信、金蝶、阿里巴巴等一批具有战略眼光的企业创办了自己的企业大学或商学院（见图一）。 　　　　但是，企业大学的建设不能脱离企业战略驱动，企业大学中的组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系、评估管理体系、知识管理体系和信息化体系都需在在企业战略目标指导下进行建设，也就是说企业大学建设是战略驱动的逻辑结果。反过来，企业大学的建设也可以有效支撑企业战略的落地实施。 　　但在我们实际调研中发现，企业大学和战略脱节主要体现有三种类型： 　　（1）“绣花枕头型”，此类企业大学只重硬件忽视软件。我们说硬件是企业大学的载体，通过硬件可以展示公司形象、提升学习的舒适性，同时学习培训之余还是休闲度假的绝佳场所，于是一些企业一味地在硬件建设营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、网球场、咖啡酒吧等搬进了企业大学。与硬件大投入形成鲜明对比的是企业大学的课程体系简单无序，内部讲师队伍严重短缺合格讲师人才，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。 　　（2）“南辕北辙型”，此类企业大学的战略规划本身与企业战略就没有很好地进行有机匹配，出现了“两张皮”现象。企业战略讲一套，而到了企业大学又讲另一套，给学员造成了思想的混乱。举个例子，一家企业确定的企业人才培训战略目标是要大幅提升高层管理水平，增强战略思维能力，而在企业大学的战略规划中却根本没有提及这个目标，还是将工作重心放在基层员工的技能提升上。 　　（3）“刻舟求剑型”，此类企业大学的课程体系几年不进行更新，针对企业的解决问题方式还停留在几年之前的旧模式上，思维方式和观念也很陈旧。现在的时代是一个变化很快的时代，唯一不变的是改变，尤其是全球经济出现了较大危机，我们企业对此视而不见，不相应根据自己所处行业特点及早准备“冬粮”，企业大学内的课程体系也不相应做出调整的话，无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。 　　TCL领导力开发学院在成立之初，就将企业战略和企业大学建设进行了紧密结合，他们将学院的功能定位为企业战略的策源地，他们认为战略思路需要通过企业大学这样的平台，在碰撞、研讨、沟通、交流的过程中产生。同时，学院还是战略推进的平台，每年，公司领导都要在这里给许多成员企业进行战略推导，从战略目标，到关键成功因素，再到行动方案。从这个意义上看，TCL领导力开发学院起到了企业战略的有力支撑作用。 　　战略驱动的企业大学建设模型 　　正略钧策企业大学咨询中心经过广泛研究国内外上百所企业大学建设情况，梳理之后发现中国企业大学建设常见的问题有： 　　（1）对企业大学建设缺乏足够认识，企业大学定位还停留在初级阶段。企业大学真正进入中国只有十几年的时间，并且真正被大家耳熟能详也是近三年，许多人对企业大学的理解还很粗浅，有些认识甚至是有偏差的。于是，一些企业在建设企业大学过程中，只是简单的形式转变，换汤没换药，并未真正体现出企业大学的核心价值和功能发挥。 　　（2）企业培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁。一些企业的培训管理部门由于自身的定位比较低，无法将培训工作和企业的发展战略目标相结合起来，培训工作完全是“跟着感觉走”，培训目标忽东忽西，无法聚焦于企业长远发展需要。我们的调研结果也显示，国内70%企业每年会制定培训计划，但却没有制定培训规划，不能有效指导企业培训的长远规划。 　　（3）企业大学的组织管理体系不能充分支持企业大学的运营，尚需完善规范。许多企业大学是由企业内部的培训中心转变而来的，但是在组织管理体系建设方面没有突破性的创新，以致企业大学的组织管理职能无法真正发挥。从国内外成功企业的组织设置经验来看，企业高层领导的直接参与和主导企业大学业务开展，实际上是一条非常重要的因素。而纵观国内的企业大学建设情况，一把手挂帅并且真正参与的，并不是很多。另外一个方面，国内许