愿景与组织改造-国立中山大学管理学院.DOCVIP

願景與組織改造 胡國強 中山大學企業管理學系 88.7.20 一、願景：(Vision) 創造、再清楚地勾勒出所期望的狀態（第五項修練，天下文化） 有願，才有力 只要找到路，就不怕路遠(證嚴法師) 緣、信、行 從零到無限：引爆生命行動力(知英文化) 二、組織改造 (Organization Transformation) 弔詭：看似衝突、矛盾、荒謬卻完全正確或可以成立的陳述。例如建築學上有一個「弔詭律」，就是「少就是多」。在管理上，我們也會面臨到「局部對整體」、「微關對宏觀」、「分對合」、「分散對集中」、「依賴對獨立」、「控制對信任」、「價格對品質」、「失對得」、「表對裡」、「實質對虛擬」、「短期對長期」、「同質對異質」、「物質對精神」、「守成對開創」、「靜對動」、「清楚對模糊」、「競爭對合作」、「敵人對朋友」、「剛對柔」、「僵硬對彈性」、「不變對變」、「本對末」、「術對道」、「無為對有為」、「陰對陽」等，把兩個看似矛盾的概念/作法，融合而成，所衍生出的一種管理方式。 動物園 典範移轉：「目的-流程-人」取代「策略-結構-制度」 新組織：網路的、扁平的、彈性的、多元的、跨地區的。 組織改造由文化開始：領導者從新出發、組織文化再塑造、策略再調整、人員再學習、組織資源再生、作業流程再造。 十字訣：本、末、先、後、輕、重、緩、急、進、退。 中華汽車副董林信義 弔詭中的新組織 在科層（金字塔）組織裡，工作分工精細，職掌明確，標準化程度高，組織規模大；若在威權體制下，主管一個命令，員工一個動作，管理尚不致有多大問題。但隨著現今產業環境競爭增加，非例行事務變多，員工要求參與的聲浪提高，促使溝通成本增加；組織為求快速回應，則愈來愈走向輕薄短小的型態；即組織層級減少（扁平化）、彈性化、規模變小。社會愈民主化與多元化，隨著員工參與需求增加，組織於是下放部份權責；但因個人並沒有足夠的專業與資訊來處理所遭遇的問題；於是工作/專案團隊自然形成，為完成團隊任務，團隊間因合作而組成網路。 由科層組織轉型為〝網路的、扁平的、彈性的、多元的、跨地區的〞新組織後，新組織自會遇到一些難題：組織間的界限逐漸模糊、跨組織的組合型工作增多，員工的工作壓力及工作不確定性增加、較少職位昇遷的機會，因此欠缺昇遷帶來的成就感、如何協調各員工間之不同工作任務、因個人差異而產生了彼此之衝突與競爭等等，都會影響到組織進行改造，如何將其有效處理，且知今日問題的解決，不會是造成明天問題的來源；這著實考驗著管理人的能力及遠見。 當然，其中也隱含了更多的機會：走向協力合作的網路關係、組織內的人與外界的溝通增多，更多的合作；工作更為刺激及挑戰、更多的員工可以接觸到影響決策的資訊；層級低的員工現在可以參與那些原屬上層級才能參加的計畫、員工對於工作任務之計劃與執行的自主性提高等等，這一切都是經由組織單一化走向多元化後，才顯現出來。多元是指員工的價值觀、想法、態度、行為、性別、年資、經驗、專業之不同，這擴充了做事的方法，但也容易造成衝突。 管理者如何維持員工對組織的忠誠度？沒有晉升的獎勵後，主管用什麼來激勵所屬員工？挑戰性的工作嗎？管理者如何平衡彈性與協調？管理者面對多元化下的各方人馬，如何尊重他們之間的差異，而且使他們覺得公平，有始有終？一連串的問號，讓組織再造的過程充滿挑戰；在組織結構由科層專為扁平的時勢潮流下，轉型組織中雇用關係的轉變，可以由下一窺端倪： （一）由長期雇用轉為短期 員工由單一長期雇用轉為有長期雇用、臨時人力、短期契約雇用（顧問…）、外包等。因產業競爭、成本考量、薪資支出增加、製程改善/科技輔助、工作外包/臨時人力等因素，組織彈性運用人力、減少人力、非長期雇用為未來之新趨勢。傳統父權管理之組織，員工終身雇用，管理者有權威，但長期照顧員工之作法將有改變。因工作保障漸喪失，目前，員工擔心自己是否能保住飯碗，必須憑個人的專業知識、技能與特質，才能維持自己的工作權。 （二）由向上陞遷轉為橫向陞遷： 因組織扁平化使得主管職位減少，個人垂直職位升遷的機會變少，但相對的工作責任增大。因橫向遷調的機會多，員工歸屬於不同的工作團隊；因此，員工所需的必要技能增加，薪資愈按個人技能種類而定。 （三）工作職掌變動頻繁： 工作職務不再是固定的，工作輪調頻繁，人員調動有彈性。員工被要求接受第二、三專長訓練，可擔任不同任務中不同的工作項目，多能專業工作者的產生。 工作團隊增多，命令、考核等管理系統將變得複雜。此時，有人樂於多學習；有人卻很矛盾，因工作壓力加大，工作替代性提高。 （四）酬賞制度的改變：著重團隊合作、協力與績效。 弔詭管理 面對新組織內的新知識工作者，弔詭管理乃融合兩個看似矛盾的概念/作法，所衍生出的一種管理方式。同時運用集權/分權、清楚/模糊、長期/短