丰田管理模式.ppt

* 中産連 ～TPS展開～ （方法论） 「流程管理」展開 TPS展開的构造（流程管理展开的設計図） 阶段Ⅰ（第1年） 阶段Ⅱ（第2年） 阶段Ⅲ（第３年） (1)以ＩＥ为基礎进行改善実践 （日常管理徹底化，動作経済原則） 总装?完成工序的1個流、纵向持有化、“表”準作業改善、２Ｓ (2)明确（揭示）現在的問題?対策 ex、機械故障、品質不良、换产效率低、缺件，等 (3)目标状态描绘 生産理想图 (4)整流化構想 样板生产线設定（物品信息時間流动図） (5)建造流动生产 形成流动机制的基本构造 后拉式(看板)生産 (6)目视管理 流动生产机制(物品?工序方面) (7)標準作業 流动生产机制(人员、作業方面） (9)更高水准 构造更高水准的流动生产机制(包括样板生产线的横展） (8)排除浪费 使流动机制徹底发挥効率、着重排除7种浪费 (10)进行新的実践 挑战新的目标 (11)对実践进行总结 稳定化和标准化 继续进行新的構想 ?標準作業的订正和改善 ?生産管理板等道具建立和 　生产机制改善 ?標準作業把困難作業標準化 ?異常管理?異常再発防止 ?物品放置位置放置方法整理、５Ｓ ?看板運用的充実、目视管理道具 的整備和充分使用 双重線部分后面説明 着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)～(8)为展開的重点着眼点。 (9)(10)(11)是阶段Ⅱ的進化（对新水准的挑戦）。 TPS的構造 自働化 1-1　让工序流动起来 （过程周期时间的極小化和少人化） ①按工序顺序配置 設備 ②1個流 ③同期化 ④多工序持有 ⑤多能工化 ⑥站姿作業 1-2　按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量規制） ?按必要数决定 ?防止过多生产 1-3　后工序领取方式 （生产的时机和微調） ?只生产必要数量 （看板方式） ?只运送必要数量 （搬运方式） 2-1　有异常就停止 （品質確保） ?人和物和機械的 最佳組合（標準作業） 2-2　异常发生时能够判断 （使生产线没异常、不停止） ?目视管理 ?5S＋5定 JUST IN TIME BUILT-IN (包含于) 平准化是前提 浪费的 排除 改善 効率化 培养人 現状打破 （每天改善） 现金流増大 （※1）平准化：量和種類的平均化。 （※2）JUST IN TIME，品質和产量　 　　　 和時間决定成本。 （※3）浪费，指所有多余的支出。 （※1） （※3） （※2） 工厂的目标状态（例）??认识丰田、构想自己的将来 ①　顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。 ②　实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间※等于产品加工时间、使L/L比＝1），使生産的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUST IN TIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。 ③　建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线） ④　不断深入推进整流化。徹底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生産效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100％的状態）。 ※ 生产过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河田信的JIT管理会计把成本分摊由原来的只对产品加工时间发展到对过程时间整体。 品質?安全?環境是前提条件 关于(3) 向丰田学习什么？ 各工序的目标状态（例） ?认识丰田、构想自己的将来 ①　「目视管理」（問題的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅速发现和「処置对应」（在实践中积累健全事先对策体系）。 ②　从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据生産量的変動高效率地调整人员配置（生産效率不减而人员能灵活调整）。 ③　日常生产按节拍时间（标准作业的核心--产品能卖出去的速度）进行，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。標準作業的改訂根据需要随時进行（原則上每月1次）。 ④　“物品”的传递（流传）方法以1個