基层员工能力养成.ppt

* 1、定岗 就是什么岗位我需要开发课程。怎么定岗位？首先要确定内部课程的核心岗位，在岗位定的时候，一般我建议有几个指标要去考虑，第一个就是这个岗位对于整个组织的重要度有多少。第二个就是这个岗位平时工作中的工作难度有多少。第三就是这个岗位平时的出错频率有多少。当然，还有一个核心要素---人员。如果他就一个人，有必要开发课程吗？个人觉得开发的价值不大。因为开发课程谁来开发呢？各位，你们不是开发课程的人选，因为你们不可能了解到企业所有岗位的人员要求和特质等等各个方面。我们是干什么的？我们是对进程做负责的人。换而言之，我们是一个管理者，我们要对进程进行管理。课程谁开发的呢？是各岗位人员自己开发的。所以在我们给你做建议的同时，我们会把讲师的选拔放在第一位，讲师选拔完以后，讲师的培养和内部课程体系建设是同时进行的。培训我分成13个阶段，每一个阶段的背后都是要由我们来做工作，层层培训。一般来讲这是由内训师完成的，而不是由我们培训管理者来完成。 所以这里有几个要做的，重要度、难度、出错频率、人员数量等要素进行评价。 难度重要度怎么来评价?比方说岗位一、岗位2、3···，怎么比对？第一，岗位1和岗位2比对，谁更重要，当然这不是说哪个岗位不重要。第二，1和所有比对完了，接下来，再由2和所有进行比对，以此类推。这是我们确定岗位谁更重要的工具和方法。当然这里有一个核心的问题必须解决：专家的人选。专家人选由谁来觉定呢？有几个地方需要注意：1、这些岗位真正意义上的专家。2、行业对标的企业。3、绩效的关联着。一般绩效关联者是谁？下一个和上一个业务单元。4、岗位的直接领导人。 这样你的第一步是由几个词，不单是重要度 难度 我这里说的频率是并不是它发生的频率，有的工作一个月可能一个发生一次，但是每次都出错，这个频率很高了。有的工作一天做30次，出现了1次错，这反而出错频率比较低。所以频率指的是出错频率不是发生频率。 这样你把岗位先定出来，每个企业根据自己的实际情况进行设计。 * 那么如何进行任务分析，怎样着手进行任务分析呢？我们继续来看 * 对岗位进行任务分析，确定关键岗位的培训需求，我想请问一个问题：在我们企业当中，有没有岗位说明书？有吧。虽然有的企业它的岗位说明书未必所有的事务都是发生的，甚至有的事务发生了未必会写在上面。但是它的任务一定是会列出来的。 什么叫基于岗位任务描述呢？图表已经给了大家，在我们的手册第五页。它的操作流程是这样子的：第一步，把这个岗位的岗位任务以单任务的形式罗列出来，什么叫单任务呢？ 它是指这个任务不能里边还包含很多任务，理解吗？比如说今天我要开发一个课程就是库管员的培训，怎么做出来呢？库管员具体做什么工作你知道吗？出库入库盘点卫生····各方面都要搞，这个可以一一罗列出来的。所以，第一步我们要对岗位的任务进行详细罗列。因为这是我们的一个标尺，这个预期在哪儿里呢？预期是他要把这个工作做到位。 这里为了便于演示呢，我以我们公司的培训顾问作为例子，给大家演示一下。 * 这里为了便于演示，我以我们中国培训大联盟的培训顾问岗位做案例来说下怎么操作做。第一步：把这个岗位的任务的任务描述清楚，即对所培训岗位工作进行详细描述。假设我们现在站的这个会务组的几个老师，他们平时也承担培训的角色，那么他一般做什么呢？主要是以下几件事：1、通过渠道寻找目标客户。这个工作是他要做的。2、电话开源，首次接洽。3、建立信任，持续跟进4、挖掘需求，寻找合作5、机会讲师匹配，寻找最佳讲师6、出具方案，与客户建立培训内容共识7、谈判与议价能力，签订合同8、培训前期事务沟通9、现场协助培训实施10、后期培训的制作与改进方案11、持续跟进，发展成为集团客户换而言之，我只是简单的罗列，它可能还可以罗列出更多。这些工作是不是我们的顾问都要去承担的？是！这是第一步，换而言之，如果今天让你去开发某个你相对比较熟悉的岗位，这部是没有问题的吧？接下来，第二步，对每一个单任务进行评估。怎么去评估呢？还是从3个方面，第一个：这里有一个人群的出现——-专家，换而言之，这个评估它不是你去评估，你可能是专家之一，但是你不是专家组，那在你的企业在做体系建设的时候，这个专家组的签字至少是要有3个人，主要从3个方面，1难度，2重要度，3出错频率去评估，这里提示下，我经常做内训的时候发现哟个现象，就是在写岗位任务的时候，很多人就写成了岗位要求了，这是错的，不是对他的要求，所以有的人可能列出来的东西有的是任务有的是要求，他列了前4个以后突然来了一句———沟通能力，这不是他发生的事务，简单来讲，第一步是把他每天做的工作逐条列出来，第二步是对受助人群在每项任务中的难度和重要度以及出错频率做一个评估。来，我们可以演变一下。第一步；通过多渠道找客户难不难？专家说了算，你可以找一些专家。现