中小房地产企业预算管理探讨.docxVIP

　　［摘要］房地产行业开发周期长、资金投入量大、受宏观政策影响程度高，而中小企业较大企业而言，资金少、实力弱，面临着更多挑战和风险。 　　全面预算管理不仅能够帮助中小企业建立现代管理制度，提升管理水平，还能有效增强中小企业的市场竞争力，其重要性不言而喻。 　　文章阐述了中小房地产企业在推行全面预算管理中存在的主要问题，并从实际出发，提出相应改善措施。 　　文章认为，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，中小房地产企业应加强全面预算管理意识、明确战略目标和规划、完善组织架构、健全内部管理制度、建立信息管理系统，为全面预算管理创造良好的应用环境。 　　［关键词］中小企业;房地产;全面预算管理1全面预算管理对于中小房地产企业的重要意义全面预算管理，是指利用预算对企业内部各单位、各部门的各种财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各项生产经营活动，完成企业既定的经营目标。 　　房地产行业开发周期长、资金投入量大、受宏观政策影响程度高，而中小企业较大企业而言，资金少、实力弱，面临着更多挑战和风险。 　　全面预算管理不仅能够帮助中小企业建立现代管理制度，提升管理水平，还能有效增强中小企业的市场竞争力，其重要性不言而喻。 　　首先，在预算编制过程中，全面预算管理可以通过量化和非量化指标将企业战略目标与预算计划相结合，在发掘机遇和预警风险的同时，合理配置中小企业的有限资源;其次，在预算执行过程中，全面预算管理可以通过对比分析，及时了解市场环境和企业自身的变化，跟进目标计划的完成情况;最后，在预算考核过程中，全面预算管理可以为企业的绩效考核提供依据，让考核结果有理有据，奖惩分明，有效鼓舞和激励员工。 　　可见，无论是全面预算编制、执行还是考核，都能促使企业朝着提高收入、降低成本的目标迈进，产生的利润空间可增加企业的存活概率和生存质量，这对苦苦挣扎在房地产行业边缘的中小企业而言可谓意义重大。 　　2中小房地产企业推行全面预算管理面临的困境21全面预算管理意识不足。 　　很多中小房地产企业的领导认为预算是财务部门的工作，他们既不参与，也不重视，更不用说其他部门和人员了，殊不知财务部门只是预算工作的牵头部门，企业只有获得管理层特别是企业负责人的全力支持才能有效推进和落实全面预算管理。 　　实际工作中，财务部门需要凭借各业务相关部门提供的原始测算资料才能形成完整而有价值的数据链，进而实现数据汇总、差异分析和目标控制。 　　一个房地产项目的预算数据既包括全周期的投入和产出，也含有各年度的经营计划;既有财务指标，如销售收入、开发成本、管理费用等，也有非财务指标，如楼盘签约率、员工离职率等;既需要现场营销、工程、物业管理、设计、运营等部门的参与，也离不开总部行政人事、成本合约、前期投资开发等部门的配合。 　　可见，全面预算管理是一个全员活动，涉及从上到下、各个部门和人员。 　　如若企业管理层意识淡薄，其他员工亦事不关己的话，必将导致全面预算管理低效、浪费，流于形式。 　　此外，一些中小房地产企业只重视全面预算的编制，后续执行、控制和考核环节却形同虚设;还有一些企业只关注房地产经营活动，而忽略了投融资事项的预算管理。 　　全面预算管理应业务全方位、流程全跟踪，否则难以取得好的效果。 　　22战略目标和规划不明确。 　　中小房地产企业相对于大企业来说规模小，人、财、物各方面资源和能力有限，很难做到多个项目连续开发。 　　有的企业每年只同时运作一到两个项目，有的企业甚至三年不开工、开工吃三年，等前一个项目赚了钱之后再寻找下一个机会。 　　很多中小企业从未制订过长远的发展目标，也没有清晰的战略规划，然而全面预算管理是企业战略目标与业务计划的有机结合，是年度经营目标的分解和细化。 　　中小企业若没有明确的战略目标和规划，就无法进行全面预算管理，也不能持续、稳定、健康地发展，更不可能做大做强。 　　23组织架构不完整。 　　由于中小房地产企业高层对全面预算管理意识薄弱，加之企业本身组织体系和管理层级设置简单，他们很少像大企业那样设置预算管理委员会，也鲜有预算管理委员会办公室，一般由财务部门独当一面，替代完成了整个预算工作。 　　很多中小企业的财务人员因知识、技能和信息量有限，并不真正了解业务动向和企业发展趋势，只能根据领导意图和历史经验数据主观臆断、闭门造车。 　　由于组织架构的缺失，企业内各层级对全面预算管理的职责不清、职能不明，监控缺乏力度、考核没有依据，其最终实施效果可想而知。 　　24内部管理制度不健全。 　　很多中小房地产企业重业务、轻管理，存在管理制度不全或管理体系缺失的现象。 　　有的企业除了最基本的会计核算制度、人事管理制度外并未设计其他管理制度;有的企业将全面预算