林肯电气公司.doc

示例1 弧型焊接 弧型焊接是利用变压器和发动机（电力或机械力）产生的电流来熔化各种铸体。弧光的温度高达近10000华氏度。 焊接电路由焊接机、组钳、电极棒组成，由电极棒提供的电进入正在焊接的铸件中，从弧光中产生的热使原铁熔在一起。在操作过程中，电极可或不可当做充铁物，但美国所制造弧型焊接的60%利用保护电极制成高质量的铁制填充物。 林肯电器公司生产了多种多样的保护电极、浸水焊接线、熔接剂、以及被称作INNERSHIELD的独特的电极护板熔接条心。公司还生产焊接机、线管和弧型焊接所需的其它产品。 示例2：1974年林肯的财务状况 示例3：林肯电气的定价与生产率记录 示例4：詹姆斯对管理的观察 有些人认为付给更多的钱就可使他与你合作，但并不如此。有更多的激励手段比金钱更有效。BOBERT放弃百万元去做国防部长，对他来说地位身份最有吸引力。 如果报怨无效劳动声音最大的那些人处在工薪者的位置上，他们也会作出工人们的反应。工人并不是炯然不同的一类人，他们有与实业者同样的需求、愿望和反应。工人不会在会惩罚他的状态下进行协作。任何管理人员会吗？ 经理非常关注公司不间断的利润的需要。显然这对工人也同样需要。管理失败——利润下降——将免受惩罚，而劳动者没有错但被解雇。这很不公平。 高效率意味着用更少的工时去做一份工作。如果工人很快地丢了工作，他将会反对更高的效率。 如果利润没有得到公平的分配，他们就没有热情提高生产效率。如果把利润全分给股东，工人就不会合作。 大部分公司在股东的控制下雇用经理来管理公司。结果，公司目标从为顾客提供服务变为增加股东的分红。 到目前公众们仍然不相信我们的生活水平，会因劳工和管理者共同合作而成倍增长。 经理们应巧妙地对待熟练工人。如果你以平时傲慢方式管理这些熟练工人，就不能赢得他们的合作。 工人们不比经理们有更多兴趣对为别人赚钱。工人的工作不依靠取悦股东，因此他在分红上并不感兴趣。如果工人因管理失败而没有获得更多的定单从而失去工作，他们对提高效率也不会感兴趣。 如果管理者在收入、安全、进步、尊严方面同劳动者受到相同待遇，他就会很快明白管理中存在的真正问题。 管理人员第一个应该问的问题是：公司在努力做什么？在每位工人的头脑中答案是：公司通过任何方法尽可能地提高利润，利润发给不经常来的股东和高层管理者。 吝啬、不信任、不全心投入合作和热情、为同一目标全心全意愉快合作之间是完全不同的形象。 持续雇用工人对产业效率非常关键，这是管理的职责。在不景气期间暂时解雇员工是将效率推向死亡。工人都是经过培训的。当生意好转时又雇用他所花的费用比暂时解雇他所省的钱要更多。结论呢？工人们必须得到保障，如果他做适当的工作就保证有收入。 持续雇佣是保证效率的第一步。如何做呢？首先，在生意不景气期间，制造产品增加库存；由于材料费的降低，费用通常会减少；第二，改进机器和生产方法；应该有计划以待实施；第三，通过更低的费用来降低价格，当不景气时，工人们就渴望帮助减少费用；第四，开发过去景气时放弃的市场；第五，如果工人同意可减少工作时间；第六，开发新的产品。总之，管理者应为不景气时期做出计划，这是有用的。 在合理方法下，这些动机是最有效的：根据产出而分配金钱；作为成就奖赏的地位；工人贡献和技能的宣传。 部长、医生、律师、经理这些行业包含着胜过他人的激励因素。卓越带来了荣誉、自尊、尊敬。只有那些计时工人没有理由追求卓越。 对效率的抵触是不正常的。只有当我们是雇佣的工人时会出现。 及所不能，勿施于人。这并不是宗教的思想，而是一个正确的劳动管理政策。 激励方案中奖赏的依据不仅是较多的数量产品，而且包括工作做得正确、改进工作方法的合作行动，以及他的参与。 到目前产业的进步来自于经理潜力的开发。一部分工资劳动者的潜力被忽视，而这正是经理必须追求最大进步的地方。 总奖金应以每人对效率所做的贡献为根据。如果每个人被正确地评价，并付给酬金。这对于工人不仅是公平的奖赏，而且还是一个友好和令人兴奋的竞争。 目前为股东经营产业的政策是不合理的。给予他的奖赏太多了。他应该真正地投入工作和管理才有收入。不上岗的股东对于效率没做任何贡献，今天买股票，明天卖出。他甚至不知道公司在做什么，为什么给他这么多红利？ 在工人和管理者之间有许多合作的方式和程度。工人的态度，可以从消极到具有高度想象力，后者促成了高效率和进步。 示例5 员工的稳定性 示例6 管理顾问委员会之会议摘要 1944年9月26日 缺席者：William Dillmuth 计件工作的讨论又被提出来了。由于细节较多，最好还指派一个委员会对其进行研究，并将研究结果在会议上提交。这个委员会由Gilletly、Semko、Kneen及 Steingass，组成。磋商过程中Erickson 和White