人力资源管理中企业文化建设论文.docxVIP

　　一、公司人力资源现状分析公司本部和下属企业从事人力资源管理的人员数量不少，但是效率较为低下。 　　各下属企业的人事管理大多自成一体，缺乏总体的协调。 　　由此而产生的问题是总公司很难从大局的角度来统筹人员的调配和使用。 　　另一方面，由于体制的制约，各下属企业的人力资源管理也缺乏灵活性，从人员招聘、教育培训、绩效管理和薪酬福利等方面都无法适应所在行业的竞争特点，造成企业缺乏活力，较难面向完全竞争的市场。 　　公司目前每年的人工成本接近1亿元，占企业年度经营管理费用的一半以上。 　　因此，要实现企业的转型升级，就必须首先从人力资源管理入手，改变目前低效率、松散型的管理，把人事管理升级到人力资源管理。 　　以人力资源管理为切入点，构建全新的企业文化，帮助企业成功实现转型升级，最终实现跨越式的发展。 　　二、公司人力资源管理在企业文化建设中的作用1从人员需求和规划入手，构建战略导向型的企业文化。 　　作为一家国有企业，随着新一轮的政府简政放权和逐步减少垄断经营，公司正面临着新的市场考验。 　　以前得来不用费功夫的经营项目，现在即将转向自由竞争。 　　公司要在竞争中胜出，首先就得有足够的人才储备，能够适应新经济常态下的市场博弈。 　　以工程代建为例，公司从以前的代业主招标角色转变为竞标人，随之而来的是要谋划如何在竞标中获胜。 　　从建设成本到管理成本都需要全面、科学的测算。 　　而这些工作首先有赖于专业的工作团队，也就是人才。 　　以前的垄断经营并没有太突显出眼下所面临的问题。 　　因此，公司必须重新评估未来几年的主营业务和发展目标，必须制定适合企业生存与发展的战略。 　　要确保企业战略的顺利实施，人力资源管理就必须首先从人员需求和规划入手。 　　以企业的战略为导向，来规划眼前和未来的人员需求，构建战略导向型的企业文化。 　　2从人员的招聘和配置入手，构建高知识、高技能、复合型、年轻化的经营管理团队，构建尊重知识，尊重人才的企业文化。 　　公司目前虽然有几百位职工，但是由于体制原因，公司本部和下属企业的人员结构在知识、技能方面还是存在一定的问题。 　　尤其是下属企业，一部分人员的知识和技能与所在岗位并不匹配。 　　这种人和事不匹配的结果既造成企业成本的浪费，同时也造成企业缺乏竞争力，无法开足马力去攻占市场。 　　为此，公司如果要以全新的姿态去参与市场竞争，就首先必须从招人、用人方面入手，招企业真正需要的员工，把对的人放在对的岗位上。 　　只有这样，才能充分发挥人员的价值，减少企业人力成本的浪费，才能实现良好的投入与产出，实现企业的经营目标。 　　另一方面，人员的配置也是很关键的问题。 　　公司目前本部和下属企业之间的人员管理还没有实现全流通。 　　也就是说公司很难从大局的角度来完全统筹企业内部的人员调配。 　　只有改变这种现象才能实现人力资源价值的最大化，以及在最大范围内构建协调、统一的企业文化。 　　3从薪酬福利入手，构建多劳多得、以人为本的企业文化。 　　作为一家国有企业，公司也很难摆脱国企体制方面的制约。 　　以薪酬管理为例，公司更侧重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。 　　但是，作为企业，效率决定效益。 　　要实现企业的价值最大化，就必须有一套适应市场竞争的薪酬管理体系。 　　特别是个别下属企业，面临的是完全竞争的市场环境。 　　企业只有通过差异化的薪酬管理体系才能吸引人才、留住人才、以及激发人才的创造热情。 　　否则，同酬不同工的企业文化终将给企业带来很大的伤害，造成员工缺乏工作热情，缺乏上进心，最终导致企业丧失市场竞争能力。 　　4从人员的教育和培训入手，打造学习型、适岗型的职工队伍，构建学习型和创新型的企业文化。 　　十几年来，公司从单一的以工程建设为主业发展为目前多种业态混合经营的企业。 　　原来较为单一的人才结构已经较难适应目前的混合业态对经营管理团队的要求。 　　员工的知识需要更新，职工队伍的知识结构需要调整，各类经营管理人才需要充实。 　　为此，公司的人力资源管理必须充分考虑企业所面临的新境况。 　　既要从外部市场引进急需的人才，也要考虑通过有效的培训来帮助现有的员工拓展新的知识，提高工作技能。 　　这种途径除了适当考虑针对性较强的外部培训，还可以借助企业本身的条件因地制宜。 　　公司目前复合型的管理人才不是很多，但是，可以通过内训师的培训方式来实现企业内部知识和技能的传承。 　　既为企业节约成本，也能最有效的帮助内部职工适应新的岗位，实现知识共享，从而构建全员学习型、创新型的企业文化。 　　5从绩效管理入手，构建竞争型的企业文化。 　　公司要参与市场竞争，首先就必须通过绩效管理来培育自身竞争型的企业文化。 　　绩效管理