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PAGE 银行系统论文：关于全面实施个人客户经理制的调研思考 为适应国际化金融竞争需要，国有商业银行开始从不同的角度思考和审视自身的发展规划，并逐步认识到个人金融业务的重要性，纷纷转换经营理念，由过去的从银行自身需要为出发点，转为“以客户为中心”的营销和经营理念。目前，工行正着力打造个人金融业务核心竞争力，其关键是大力推行个人客户经理制，而个人客户经理成功的关键是拥有优质的客户资源。因此，我们可以这样说：优质的客户资源决定企业的核心竞争力，也就是说企业核心竞争力最大的量化标准是客户有多大的满意度去支付优质服务的附加值，所付的优质服务价值的大小最能说明企业核心的竞争力的大小。一个企业不管其有多好的管理制度、多好的管理团队、多好的先进技术平台，如果没有一支去执行令客户满意的客户经理队伍，这个企业就不具备较强的核心竞争力。因此，从某种意义上说，全面实施个人客户经理制、细分服务和市场，从稳定和培育优质客户为切入点和着力点，是关系我们商业银行生存问题的关键。 一、个人客户经理队伍建设缓慢的原因解析 当前核心竞争力项目的推广为我行竞争优质客带来了契机，各项硬件的建设，刚性的职责和流程改造，各项制度的的规范正按核心竞争力项目的要求逐步达标。我行核心竞争力项目的推广，虽然为个人客户经理提供了一个施展营销技巧的平台，但是如何调动个人客户经理的积极性，完善绩效考核机制是当前个人理财中心成功运作的重要软件系统建设的保证。很显然一个没有安装软件程序操作系统的电脑，它仅仅是个裸机，即使它的硬件设施再好，没有人让它去执行命令，PC机的名贵也是枉然。同样的道理一个理财中心的物理环境及理分区功能再好，没有一支充满热情、勇于开拓创新的个人客户经理去执行个人理财中心的流程命令，核心竞争力项目的推广就不能成功。我行在建设个人理财中心的过程中不能让它仅仅成为美丽花瓶的摆设，要让人个客户经理充分利用个人理财中心的条件去营销优质客户。其实从某一个方面来说，个人理财中心的运营规程及环境建设，归根结底是为个人客户经理竞争优质客户服务的。 既然个人客户经理相当于理财中心核心竞争力项目建设的灵魂，那么为什么个人客户经理队伍建设会如此缓慢呢？问题的根源就出在我行人力资源及绩效工资改革还没完全到位。我们的有些同志热衷于去看××地方个人理财中心，想取点经，其实他们本质的东西未必学到的，仅仅是看个外表、看个结果而已，最多弄个心潮澎湃。想像不出为什么兄弟行的核心竞争力项目尽推广得如此成功？人有活力万事兴，核心竞争力项目的推广还是要靠人的活力去推动的，人的活力从哪儿来呢？活力就来源于机制的创新。早在2000年，广西工行就在全辖全面推广人事制度和劳动分配制度改革，对全行员工实行“全员竞岗，以岗定薪”的改革，对经营者实行“收入取决于人均增效”的绩效工资改革，打破了“铁饭碗、铁交椅”，干部能上能下，使得广西工行的经营发展出现了重大转机，仅2002年就增加储蓄存款27.28亿元，建立起了1500名的个人客户经理队伍。其绩效和人事制度改革还受到了国家人事部的表彰。我们邻省浙江工行也建立起了一千名左右的个人客户经理，其发达地区我们姑且不谈，就拿浙江经济相对落后的衢州来说吧：衢州工行原先是高亏损经营行，自实行了城市一体化改革及用工及分配制度上的创新后，2001年就实现封闭利润1.43亿元，进入了全国二级分行30强，综合业绩列浙江省第四位，曾连续四年保持新增贷款“零不良”。同时机制的创新也保证了核心竞争力项目在衢州的顺利推广，一个好的项目加上一个好的机制，使得衢州分行软、硬件的建设如虎添翼。还有陕西的汉中分行实行的全员全直绩效主导型收入分配考核办法，更是激活了其人力资源的活力，员工的工作积极性、主动性空前高涨，有力推动了各项业务的发展，当年新增存款就是历史同期的2倍。 可见，无论是发达地区，还是落后地区推广核心竞争力项目，一个重要的保证就是人力资源及绩效工资改革的到位，只有激活了这两项制度改革，我们的核心竞争力项目才能得到不折不扣的执行。 在上海、广东、浙江等发达地区工行推广个人理财中心核心竞争力项目之所以取得成功，无不与他们以人为本的机制创新有关，无不与他们的企业文化建设氛围有关，无不与他们的绩效工资改革有关。 二、全面实施个人客户经理制遇到的问题 从业务流程来看，客户经理制按照“以客户为中心”的要求，将银行主要业务分为前台和后台，这必然要求银行的组织架构及绩效评价体系随之改变，即按照客户而不是产品来组织银行，来考核个人客户经理。 1、从事个人客户经理的人员偏少。一些行配置个人客户经理时，只为赶时髦、追潮流，只重视自己推出的客户经理，以推销本专业的个人产品为主，各自为政，遇到客户多方面的金融需求时，一推了之，背离了实施个人客户经理制的初衷；客户经理有责无权，相对于全行的人员结构来说，只有少部分个人