协同办公成为超市信息化的新思路.docVIP

协同办公成为超市信息化的新思路 加入WTO以后，国际竞争在商业零售业特别是超市业态中的表现尤为突出。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头纷纷进入中国，并凭借着他们丰富的运作经验、颇具规模的经营体系，不断扩大市场份额，给国内本土化的超市企业发展带来了严峻的挑战。在严峻的现实面前，通过信息化提高自身的市场竞争力是本土超市的必然选择。于是，ERP、物流软件受到追捧，相关项目纷纷在国内超市上线。然而，从华普等超市的实际情况看，这些系统并没有达到预期的效果。超市信息化建设效果为什么打折，要从哪些方面努力才能提升信息化的效果？华普超市的经验，也许会给我们一些启发。 　　信息化为何没效果 　　从1997年进军超市市场至今仅十年时间，华普超市（华普超市有限公司）的发展取得了骄人的成绩。其产业规模迅速增长，机构规模不断扩大，分部遍及全国各大都市，已经成为国内零售领域的坚强砥柱。随着发展步伐越来越快，社会荣誉越增越多，华普超市得到的并不是成正比的快乐，与之相反的是，成长的烦恼却在与日俱增。其原有的管理模式无法满足现在及将来发展的需求，已经成为企业蒸蒸日上的桎梏。 　　从华普的信息化状况来看，其信息化在企业运作上的运用已经取得了一定规模的发展——具有广域网的基础，并购买了ERP和其它的物流软件。但是，这些系统的上线，并没有改变管理的难题，没有明显的效果。用华普的话来说，则是“发展跑得太快，管理却总是慢上几拍”。 　　华普经营的地点分散，分支机构庞大，总店和全国各分部之间及时有效的沟通是企业得以健康高效运作的关键，但是华普仍旧沿袭电话、传真、邮件等传统的手工沟通模式，这种情况造成部门与部门之间，总部与分部之间的信息很难进行统一共享，成为了企业发展道路上的绊脚石。 　　比如文件收发，多层分支机构造成文件的收发过程冗长、审批复杂，常常是文件到了执行部门时，时间已经拖延了好几天；又比如调货，分部需要先与总部联系，总部再查找每个分部的货物情况，然后再分别通知两个分部进行调货处理。这样可能造成的后果是，货物调完，销量已经进入低谷。 　　沟通的滞后、脱节造成各部门之间的衔接紧密度不够高，团队的协同能力无法得到及时有效的发挥。再用调货来举例，A分部派车到B分部拉货，由于B分部没有即时接到总部通知，不允许调货，结果人为地造成时间浪费，延误商机，造成损失。 　　再者，企业的促销、通知、公告、新闻、规章制度等各类信息无法快速、准确地到达每个分支机构。企业无法培养起至上而下的企业文化建设环境，也就意味着企业团队很难始终保持于统一、和谐、团结的状态。 　　总之，信息传递的瓶颈无法破除，不仅延误了现有商机，更无法及时应对市场的讯息万变，对企业的运营来说，这无疑为一个急需防范规避的风险。 　　另外，华普原始的工作流程缺乏一定的规范度，人为感情因素起较大作用，不少员工工作时会出现只凭感觉不守规范的状态。久而久之，给公司整体素质的提高带来挑战。 　　协同办公解困 　　为何信息化发展到了一个阶段，还存在这么多问题呢？原因是，华普的信息化技术应用仅仅停留在日常业务操作层面上，比如收银、采购等环节，却忽略了管理，尤其是内部信息沟通。华普超市的领导及时而清醒地意识到了这一点，通过深思熟虑，华普管理层坚定了想法，决定为企业提供一个统一共享的协同办公平台，加强总部及全国各分支机构的紧密联系，规范、优化办公流程，加强企业对市场信息的实时有效掌握，从而提升企业管理水准、运转效率，达到企业内外资源的最大化利用和最优化配置。 　　经过多次沟通，最终华普超市坚定了信心，选择用金和软件进行精确管理。结合零售行业的发展特点，项目小组与各部门的管理人员进行了深入的沟通和交流，最终根据华普超市的个性及需求量身定做了解决方案。2005年7月，项目小组开始了协同办公平台的实施工作。经过1个多月的努力，顺利完成了实施计划中的所有项目，协同办公平台正式开始运行，华普超市逐步实现从内而外的精确管理。 　　华普协同办公平台实施目标是搭建内部网络办公平台架构，完成数据中心的规划设置，实现企业内部日常办公流程的规范优化及监督可控性。主要模块包括个人事务模块、工作流程模块、行政事务模块、公共信息模块以及自定义模块。 　　个人事务模块主要包括网络寻呼、工作日记、计划总结等功能。网络寻呼结合了电话的即时性、邮件带附件的功能和短信的方便性，同时克服了电话不可重现、邮件技术壁垒、短信输入困难等缺点，它支持点对点、点对面、面对点的信息发送，还可召开网络会议，即使出差在外，也能随时实现沟通无障碍。工作日记包括日记录入、日记查询、日记管理功能。用户记录自己每天的工作总结，领导可以通过管理功能对其进行查阅和批示。计划总结包括计划录入、计划查询、计划管理功能。可做个人计划或代表部门做部门计划。计划分周计划、月计划、季