国有资本投资运营平台搭建凸显五大症结，良方何在？.docx

PAGE 国有资本投资运营平台搭建凸显五大症结，良方何在？ 症结一：平台公司定位不清，投资、运营职能混淆 国有资本投资运营公司分为国有资本投资公司和国有资本运营公司两类。国有资本投资平台（大投行+大基金）的主要职能是增量投资，做新兴战略性产业的投资，在扶持产业发展、调整经济结构的同时，获取所投产业迅速增长的红利。国有资本运营平台（大资管+大资本运作）的职能主要是资产整合：一是存量资产整合，将国有股权、债权等存量资产盘活，促进股权流动，资产盘活所获得的资本反哺其他需强化的公司；二是增量资产整合，类似“淡马锡”，代行使政府或国资委行政指令，完成存量资产整合后，围绕国有资本布局规划，扩大增量，用投资的理念来运营。 但部分省市国有资本运营投资平台的功能定位并不清晰：首先，在组建环节上，部分省市的国有资本运营公司是由一些偏产业经营的集团公司改组而来的，其资本运营功能通常较弱，达不到国有资本运营公司的要求；其次，在运营环节上，很多国有资本运营公司除资本运营，往往还涉足产业经营、产业投资，各种功能交叉在一起，经营、运营、投资混杂，定位混乱。 那么，为了实现两类平台明确的职能定位，平台型公司到底该如何搭建？搭建后的平台型公司如何运行？兼具产投功能的集团企业改组而成的平台型公司如何实现业务剥离与重组？两类平台型公司又该如何互动呢？ 症结二：平台型公司定位偏离，平台公司做成投控集团 目前部分省市的国有资本投资公司是由原本的交投集团、能投集团等专业投控型集团改组而来的，改组后虽被赋予了“平台型公司”的帽子，却“有名无实”，本质上仍定位于“产业控股集团”。部分平台型公司缺乏长期战略性投资的内在动力和外部激励，抵制不住市场诱惑，进行盲目性投资、机遇性投资，甚至“由虚做实”，步入产业经营阶段。这些都与国有资本投资公司所要求的战略性投资和产业控制目标不一致，与国资委赋予平其助推国资布局与结构调整的使命相背离。 “平台型公司”出现“有名无实”、“由虚做实”等问题的根本原因，在于国资委目前以财务指标为主的考核方式，使得多数国企倾向于短期业绩，而不太顾及长期投资和战略性布局，尤其是在经营压力较大、利润考核指标较重、国企领导人实行任期制的情况下，很多国企甚至采取减少研发投入、优先卖掉好资产等做法，以满足当年业绩考核要求。而战略性产业往往需要持续的大规模研发投入或逆周期投资，但这可能导致企业当期收入或利润减少，如果没有机制保障，对注重短期考核又要市场化运作的国有资本投资公司而言，这绝非明智的选择！ 要改组成真正意义上的国有资本投资公司，国资委和集团公司必须有取有舍、加快转型。那么，改组后的平台型公司如何取舍？怎样建立弹性化的业务结构？怎样建立与战略性投资相适应的内部动力机制和外部管理体制？总部职能怎样由实业管理转向投资管理? 组织设计、人力资源配置如何与之相适应呢？ 症结三：病急乱投医，盲目学习淡马锡 在地方国企改革进程中，由于国内尚无成体系的成功实践经验，新加坡“淡马锡模式”被频频提及，特别是在被称作“重庆淡马锡”的渝富集团逐步形成国有资本投资运营公司的基本架构后，各省市更是纷纷启动打造“地方版淡马锡”的行动计划，但“淡马锡模式”真的是我国适合我国国资国企改革的“良药”吗？ 淡马锡模式的精髓在于所有权与经营权分离，其政企分离、市场化运作、利用董事会划清企业与政府和被投资企业之间的边界、坚持市场化人才选聘机制等方面的做法，的确值得借鉴；但无论从其诞生的历史背景、运作现状，还是它所折射的本土化环境来看，淡马锡的成功有其特有的环境，中国不宜复制或移植这一模式，如：新加坡市场狭小但资本市场发达，我国国企规模大但资本市场欠发达；淡马锡管理的企业无论经济体量、人员数量，还是管理与经营复杂性等，都与中国不可同日而语；等等。 “外来的和尚“不一定”好念经”，管理“国家队”并不能纯粹复制淡马锡模式，在顶层设计尚未明细、国内实践尚无体系的情况下，基层首创又该何去何从？ 症结四：顶层设计依赖，基层首创不足 《关于深化国有企业改革的指导意见》这一国企改革顶层设计方案总体要求中，明确要求“正确处理好顶层设计和尊重基层首创精神的关系”。 《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见国发》出台后，各地对搭建国有资本投资运营平台的关注度明显提升，有的还启动了试点，但多是表态性的，地方政府提口号，地方国企争试点，看似热闹非凡，实则毫无进展，有的甚至将现有集团公司简单“翻牌“为投资运营公司，结果“换汤不换药”，国资委职能并无实质性转变，企业运作方式并未彻底改革，一切还是“新口号”下的“老套路”，很多地方的国有资本投资运营公司搭建实际上处于静止、停留、观望状态，地方随中央“刮风”的色彩浓重。 重庆的渝富集团、上