现行预算管理模式及未来发展研判v20.pptVIP

* * 现行预算管理模式及 未来发展研判 * 目录 现行预算管理模式 基于量价的预算管理模式 未来预算管理模式探索 * 1、项目型预算管理模式 项目型预算管理模式 1、采用以成本预算为主，资金预算为辅的管控思路； 2、项目为资源管控最基本的单元； 项目颗粒度： 一个请示一个项目（87%）； 一个请示多个项目（8%）； 多个请示一个项目（5%）； 3、项目的各项资源耗费通过预算科目体现。 4、流程包括：预算编制分解、执行控制、跟踪分析、预算调整、绩效考评。 编制分解 执行控制 跟踪分析 预算调整 绩效考评 开始 * 2、预算编制 两上两下 以业务指标预算为先导 以项目资源计划为载体 * 2、预算分解（1）——营销资源 营销资源总控/分用（1）: 年度下达 1、用于成本跟踪监控 2、用于财务分析及系统支撑 * 2、预算分解（2）——营销资源 营销资源总控/分用（2）: 季度滚动 * 2、预算分解（3）——综合线条 归口管理 狭义的归口管理费用 其他归口费用 房屋、设备维修费；房屋、设备租赁费；邮寄配送费；业务用品费；物业水电费；绿化费；通讯费等 * 2、预算分解（4）——网络线条 费用类别 分解方式 以业务需求为依据 以历史数据为参考 财务部直分到科目 * 3、预算编制、分解案例 08年10月 省公司启动 2009年预算编制、分解、下达路径图（LAND MAP） 08年11月市公司财务部 （初次上报） 08年11月 市公司业务部门 战略指导 精神传达技术支持 财务审核、汇总上报 需求上报 08年12月30日上旬省公司下达（初步下达计划） 征求意见 09年1月上旬市公司财务部 （申请调整） 财务审核、集中反馈 精神传达 需求调整 09年1月5-14日市公司财务部走访各部门商谈预算 09年1月19日省公司正式下达（最终下达） 09年2月5-15日市公司召开分线条预算会 预算下达 09年2月下旬市公司 财务部分线条下达预算 征求意见 需求调整 呈报公司领导决策 09年案例 * 4、执行控制 全流程： OA请示-管控立项-项目审批-合同签订-平台付款单-mis入账-出纳付款 采购申请-采购入库 无纸化（E化）申领 -mis库存 成本补录 * 报告类别 报告对象 内容 经营分析报告 公司高层管理人员 分析各市公司预算执行情况总览，主要包含公司的KPI、关键运营数据和差异分析 月度战略信息快报及分公司季度投入产出分析 公司财务管理人员 各级运营管理人员 预算执行情况汇总，主要包含公司的财务和主要运营数据和差异分析。 呈现方式：采取例会、通报等方式，如月度监控表、月度经营信息快报、经营策略会、管理例会报告等 报告目的：定期将对预算执行情况与差异原因进行分析，指出存在的管理低效问题，反馈给预算责任中心，提供改进建议，及时调整经营策略。 5、预算分析 * 6、预算调整 部门预算调整 部门预算年初下达，年中调整； 按照“一上一下”的流程； 统筹考虑整体资源使用进度及业务需求调整预算。 项目预算调整 合理合法、有依有据； 综合、网络项目，内部调整； 营销资源，优先内部调整，其次向市场部申请； 预算追加，需资源的管理部门同意。 * 7、绩效考评 分公司经营业绩考评体系（目标+过程） 责任中心评价——体现责-权-利对等的公平原则 过程 目标 ★ 利润中心：需要关注成本（可控成本）、收入、利润 ★ 成本中心：需要关注成本（可控成本）、以及注意成本使用者、成本决策者 * 1.集项目立项﹑合同签定﹑报帐信息三位一体，实现业财共同管控，形成完整闭环。 2.业务与财务信息动态交互，为成本使用和监控部门提供及时的分析和决策支持． 8、系统支撑 * 9、预算职能 管理 宏观的管理是制定战略，微观的管理是执行战略（战术）； 企业预算从根本上说源于战略，管理职能要求预算的编制、分解体现战略思路，依据战术配置资源。（市场、网络、综合；一刀切、头戴三尺帽、鞭打快牛） 控制 控制的三个环节：预算的追加、减少、不变；（项目中止、跟踪监控） 控制的三个时点：事前控制、事中监督、事后评估；（预算分析） 控制需要正确的管理思路作指导，需要制度、规范、乃至机制作保障；（差旅费） 预警 预警低效率风险、预警失控风险、预警策略偏离风险；（预算分析） 指导 绩效考评，总结过去，指导未来，彰显预算管理价值。（预算分析、决策支持）