如何确定关键人才.docx

.. 案例描述： 我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。 牛人分享： 前言： ? ? ? ?何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！ 如何确定企业的关键人才？ ? ? ? 在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素： 1、稀缺性。劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。 2、重要程度。公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。 3、工作的复杂程度。这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。 ? ? ? ?对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！ 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！ ? ? ?通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！ 2、关键人才，重在培养和留用 ? ? ?现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。继任者计划，使我们发现和培养关键人才的手段之一，以物质为基础，精神为刺激，留住关键人才，通过授权、信任、给予成长空间，使企业在关键人才的使用方面游刃有余！ 3、关键人才管理，因材施教，因人而异 ? ? ? 关键人才，在很多方面是不具有同质性的，每个人都有自己的个性特征和优劣势！根据不同的关键人才，建立不同的人才培养方案，能使得我们的工作事半功陪！人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗！ 总结： ? ? ? 关键流程梳理和确立，是识别关键人才个人及团队的基础！经验判断法，会起到一定的作用，但是经验永远是相对的！只有在确定企业关键业务和职能、流程的基础上的经验才是可靠的！另外，关键人才的培养和留用是长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣！ 根据二八原则来推定 企业关键人才即企业的核心人才，核心人才如何确定？一方面是根据企业的组织架构的岗位编制，根据岗位工作性质在整体组织架构中所产生的价值与重要性决定；另一方面是根据企业的用人标准来判断何种类型的人才是企业需要的人才，这类人才是适合企业重点培养的人才。每家企业、每个团队都有他的核心人员，核心人员所占比例并不大，但就因为这少数的核心人员就能带动整个团队的发展，引导团队向目标前进。 ? ? ?所谓核心人才，我的理解就是企业在发展过程中可以全力以赴地为企业创造价值，核心人才有着高超的专业技能及优秀的职业操守，而且这类人才只会跟进企业的发展方向而努力，认同公司的企业文化，认同组织的发展观。通常，核心成员只占企业人员的20%左右，往往是这20%的核心人员为企业创造80%的效益，所以我们把这20%的人才定为企业的核心人才或关键人才。 ??? ?一、企业核心岗位的确定；什么是企业的核心岗位？就是此岗位不能正常运作的时候，将会影响公司整体效益或者说是影响其他岗位的效益等，而且这个岗位在日常工作中都处于一个非常重要的位置，一般情况下，公司的领导都是非常重视这类岗位的。HR负责人要做的就是将公司适合企业培养的人才放到核心岗位上，再进行适当的培训及辅导，让其发挥潜力，展示自身才华，实现企业共同成长的目标，达到合作双赢结果。 ? ???二、核心人才的界定；由于核心人才具有比一般员工更强的竞争性，尤其是在职场上倍受欢迎，所以作为企业管理来说，必须得建立有利于核心人才发展的晋升通道或合作方式，以其留住核心人员。而且在企业内部并非每位员工都可以做到的，所以企业要管理好这帮核心人才是首要解决的问题，否则就