TCL出海五年从巨亏折戟到自我修复本报记者郎朗广州报道2009-1.DOCVIP

TCL出海五年：从巨亏折戟到自我修复 本报记者 郎朗?广州报道?2009-1-5 23:34:23 “如果没有跨国并购，去年的TCL通讯早就像其他手机同行那样被彻底洗出市场；如果没有跨国并购，TCL的彩电业务也许还在产业链条的最低端；如果没有跨国并购，TCL也许无法渡过眼前最严峻的金融危机。”去年9月，回顾起TCL“出海”5年来的风风雨雨，TCL集团董事长李东生如是向记者表示。 2003年底，TCL与法国汤姆逊公司签署了成立全球最大彩电合资公司的谅解备忘录，前者是国内家电企业的排头兵，后者当时是全球第四大消费类电子供应商,中国企业跨国并购的序幕由此拉开。 2004年7月，TCL与汤姆逊的合资公司TTE正式成立。 作为中国公司国际化的急先锋，靠着上面两次跨国并购，TCL一时风光无限，但随后也遭遇了伤心的滑铁卢。 到2005年和2006年，TCL两大合资公司的总亏损超过了45亿元，TCL集团(000100.SZ)、TCL多媒体(1070.HK)和TCL通讯(2618.HK)手头充裕的现金流到2006年底基本上消磨殆尽，为了渡过难关，TCL国际电工、TCL低压电器、TCL电脑科技相继被出售，2006年李东生甚至亲自提笔写出《鹰之重生》一文来挽救当时极为低迷的士气。 在把握住现金流、产业链管理两大“法宝”后，2008年第一季度，TCL集团三家上市公司实现了久违的同步经营性盈利，与此同时，TCL集团“4+2”的投资控股型结构(多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团+房地产与金融投资、物流与服务两大业务群)也浮出水面——TCL的肌体终于完成了自我修复。 “烫手的”汤姆逊 TCL曾成功躲过1999年-2001年的彩电行业亏损危机，并保持了创业以来一直的盈利佳绩。2002年，掌门人李东生拉开了打造国际化品牌运动的序幕；在抛出雄心勃勃的“龙虎计划”后，李东生开始酝酿通过跨国并购来迈出“跳跃式发展”的第一步。 在对施耐德、GOVIDEO的两次小规模跨国并购后，从投行大摩传来的一个消息让李东生产生了浓厚兴趣——当时汤姆逊急于将彩电和彩管业务出售，并已经与包括中国的海尔、康佳在内的很多企业进行了接触，但没有一家企业敢去接手这个当时每年亏损超过1亿美元的“烫手山芋”。 对一直在寻求更大规模跨国并购机会的李东生来说，这却是个难以抗拒的诱惑。在经历短暂的几个月接触后，李东生终于大胆地出手，在2003年12月与汤姆逊签署了谅解备忘录。 “这次交易对TCL来说，在两方面有着很大的吸引力，一是汤姆逊在欧美市场的占有率，一方面则是非现金交易模式。”去年9月，当回顾TCL在改革开放30年大潮中的发展历程时，李东生向记者表示。 据李东生介绍，当时的国内市场中，索尼、三星已经开始站稳脚跟，而其他国产彩电企业依然在价格战的泥沼中搏杀，并且越陷越深，TCL虽然在越南等新兴市场已有所突破，但规模最大、利润最高的欧美市场才是TCL最终要追求的目标，“此时，汤姆逊旗下的两大品牌和市场渠道有望成为TCL全面进军欧美市场最便捷的通道。” 由于当时急于出手的汤姆逊对彩电业务的出售价格要求并不高，这给TCL提供了机会，李东生表示，“一开始我们就考虑到，拿现金去买是不现实的，最好采取股票交换的方式。” 此外，由于汤姆逊的彩电业务当时亏损，而TCL多媒体则是盈利，李东生提出要把汤姆逊的债务拿掉，业务的报价按照盈利模型来计算，而不是按照账面的净资产。“如果要算净资产，汤姆逊比我们要多5000多万欧元；但按照经济效益估值，整个交易中，我们的账面资产得益有2亿美元左右。”李东生给记者算了这样的一笔账。 尽管李东生为这起交易设置了“双保险”，但此后TTE出现的问题却让TCL始料未及。 按照TCL的设想，在并购汤姆逊彩电业务后，TCL不仅将获得在欧洲市场的渠道和品牌，而且可以获得汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂，以及CRT电视和DLP背投电视的大量专利，而这可以让TCL绕开欧美市场的关税和专利壁垒。 2004 年，发生了中美彩电反倾销案，这更让李东生坚定地相信这次并购的明智，而且在他心中有一个判断，即未来三年内，CRT电视依然将是市场主流，DLP技术甚至比PDP、LCD更有前途。 正是这个判断让TCL遭遇了随后的重大挫折。对此，李东生表示，在合资公司成立后，发现DLP并没有LCD那样有竞争力；2005年开始，LCD开始在与PDP、DLP的竞争中脱颖而出，“我们2005年下半年才开始将技术、渠道资源向LCD倾斜，显然这已有些晚了。” 据记者了解，由于汤姆逊当时亏损最大的是北美的RCA品牌业务，而且当时北美市场LCD、PDP和CRT的格局依然混沌，TTE成立后，扭转局面的主要目标便是这一市场。 更为要命的是，欧洲是LCD取代CRT最迅速的市场，但TCL的反应速度却更慢，“我们还在用CRT时代的新品研发速度(3-6