某电力开发公司业务经营模式报告(1).PPT

01-12-20 黑龙江省电力开发公司核心经营模式定位 电力开发公司（辰能集团）发展战略梳理 电力开发公司通过14年电力建设基金等地方电力专项资金的积累已成为黑龙江省最大的国有投资公司 目前开发公司对外投资主要集中在电力行业，形成了以债权投资和债息收入为主的财务经营模式 截止2002年上半年公司所属电力项目在全省具有一定的竞争优势，但整体盈利能力一般 电力资产与收益结构分析表明公司经营电力产业能力不具备，属政府投资型公司 十六大明确了国资管理体制改革的总思路，经营能力强弱即将成为电力开发公司与地方政府争取资产运营权的筹码之一 2002年开发公司制定了今后7年的发展战略 电力开发公司（辰能集团）核心经营模式 经营模式概述 开发公司性质定位 产业经营模式选择 经营模式价值整合 开发公司性质定位 集团公司功能定位 各参控股公司功能定位 各分子公司是利润中心，其利润是由市场评价决定的实际利润，而不是帐面编制的虚拟利润。 产业经营模式选择 主业经营模式界定 高科技产业经营模式 金融业经营模式 房地产业经营模式 生物化工业经营模式 未来关注的产业领域 经营模式价值整合 各环节核心竞争力的培育 战略规划管理： 明确战略规划部门的战略规划及监督执行管理职能 年度及近期经营目标与计划的确定 对各公司经营行为和财务运作进行监督和控制 资本运营能力 根据公司战略需要，适时进行各业务的战略性资产重组 对股权退出和多元投资主体改造做出战略性安排等 融资职能的业务组合与发展模式 投资职能的业务组合与发展模式 产业经营职能的业务组合与发展模式 ——谢 谢—— 第*页 黑龙江电力开发公司业务经营模式报告 2003年7月 黑龙江省电力开发公司 业务经营模式报告 2003年7月 此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制 核心思路 经营宗旨：集团公司整体资本效益最大化 经营理念：“与巨人同行”——逐步提高公司的投资回报率，培养公司产业经营能力和资本运营能力 经营方式：通过专业化经营与专业化管理有效控制投资风险，逐步培育投资公司的核心竞争力，完成向战略管理型投资公司的转型。 主要结论 集团公司定位为战略管理型投资公司 各参控股公司定位为利润中心 电力主业以利润中心管理 依托计划管理推进资本运营，借助控股经营强化股权管理，实现集团资本效益最大化，确保国有资产保值增值 1986年 1991年 1998年 2000年 2001年 2002年 组建黑龙江省电力开发公司 确定为大型二类企业 进军高科技和金融领域 “一主两翼”格局初具雏形 参控股企业29家 坚持一主两翼的战略格局 同时进入房地产业 电力建设基金正式停征 24.77 53 61.16 67.89 67.82 单位：亿元 全部总资产 实行独立核算 投资构成比例 公司的电力投资项目 占全省已有装机的13.72% 主要控股公司的经营状况 从公司长期投资资产的分类看，电力债权占62％，电力股权占21.60%；非电股权占13.11%，非电债权占3.36%。 从公司利润（收入）来源看，债权利息占97％（其中电力债权）。电力债权是公司的主要利润源泉。公司投资收益率低。 国家所有、中央和地方分级管理 中央和地方分级行使产权 趋势 国有资产： 中央、地方分级管理 企工委 省计委 国资局 国资委 国有资产管理新体制确立，国有企业产权改革与股权多元化的空间日益增大。地方国资委将对划归地方所有的国有资产拥有更大的自主权 十六大之前 十六大之后 地方国资委 第一步，用2～3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司投资管理的自主经营能力。此阶段建议采取“与巨人同行”的搭车策略。 第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。 2~3年时间 5～8年时间 财务管理型：培育投资管理的自主经营能力 战略管理型：关注产业研究与经营能力、战略投资能力、资本运营能力和风险控制能力 财务管理型 战略管理型 经营模式转型 阶段性 能力升级 开发公司的历史和经营特征决定了公司定位应是战略管理型投资公司 集团公司是投资中心，扮演着投资者的角色，依托计划管理推进资本运营，借助控股经营强化股权管理，逐步培育投资公司的核心竞争力，实现集团资本效益最大化，确保国有资产保值增值。 基本职能 主控权限 （1）经授权代表政府从事国有资产产权的管理与运营，行使所有者性质的重大决策权； （2）选择全资子公司和控股企业的经营管理者； （3）实施政府经济政策和承担部分社会职能； （4）行使筹资、融资、投资职能； （5）取得国有资产收益