柯达战略规划项目书-小组分工合作课题设计.pptVIP

小组成员：朱成文 张星晨 朱思琪 余声 阮宣榕 柯斐 李胜 陈骏飞 目录 第一章 现状分析 1.概况 柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施 伊士曼柯达公司（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。 然而，传统胶片业在新兴技术的冲击下进入衰退期，随着数码影像时代的到来，消费者的需求迅速从“胶卷”转向“数码”，而柯达所能提供给消费者的利益日渐无法满足消费者的需求。数码产品的进入同时减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。作为新技术与社会新需求的产物，对现有传统胶片业的“替代”威胁的严重性十分明显。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 第二章 外部环境分析 企业外部环境分析 技术进步：20世纪末，随着数码技术的不断成熟和发展，已经开始对传统胶片行业造成了严重冲击，特别是数码相机的诞生杀伤力尤为显著，胶卷需求逐渐开始停滞。 经济发展：随着社会经济的进步，尤其是许多新兴工业化国家居民生活水平的提高和旅游业的迅速发展，对于影像产品的需求急速增加。 法律、政策：由于数码产业属于新兴产业，各国对于数码产业的发展都有许多优惠政策。 全球化：随着经济区域化和全球化趋势的日益加剧，世界正变得越来越开放，全球正变成一个巨大的统一的市场，各国的贸易保护主义正受到越来越多的指责。这就为跨国公司在全球的发展提供了难得的机遇。 社会文化：虽然全球正逐渐成为一个统一的大市场，但是各国由于其历史等各方面的原因，文化冲突是不可避免的，这也是所有企业全球化战略遇到的最大的挑战。 以上所有因素都是柯达公司不得不面对的，其中有机遇，也有很大的挑战，关键是柯达如何利用机会，迎接挑战。 组织结构 柯达共有三个业务部门，分别是图形通信集团，负责向打印行业提供数字设备和软件；个人数字成像集团，集中致力于打印图像、个人打印机和专利收入；以及胶卷、冲印和娱乐部门。 第三章 内部环境分析 利用VRIO框架对柯达价值链进行分析 通过VRIO模型分析，我们可以得出以下结论: ①柯达公司在财务管理、营销活动、企业文化和品牌价值建立能力上具有较强的竞争力。 ②新产品开发、组织管理和市场决策能力显然不足。 ③管理不善优势变劣势。投资方向单一，船大难掉头。 第四章 竞争力分析 1、SWOT分析 优势------机会战略 采用发展战略。把握好机遇，发挥优势，积极的扩大市场占有率 劣势------机会战略 采用转型战略。引入合作伙伴，弥补自身不足，共同开发新产品 优势------威胁战略 采用多元化战略。根据自身能力和社会需求，积极涉足其他领域 劣势------威胁战略 采用防御战略。优化内部条件，化解外部威胁，关注市场形势，等待新的机会 第五章 发展战略与指导思想 （一）企业战略定位 1、高端：在专业摄影、工业和医学影像领域，传统胶卷技术的应用近期内不可替代。柯达公司应稳固其在此领域的优势地位。 2、低端：在全球范围内，广大发展中国家；在中国，广大农村和中小城镇，传统胶卷的市场将长期存在，在近期内，还保持增长。柯达应加强在这些地区的市场投入。 3、与传统照相机制造企业形成战略联盟，鼓励推出低端传统照相机，让大量消费者轻松拥有传统照相机，从而锁定用户。 企业发展指导思想 企业发展目标 发展目标 （二）企业发展3－5年目标 柯达在经历柯达危机之后，发展应以产业转型和产业链创新为主，在三到五年这个短期内，应该做到摒弃已经被时代所抛弃的胶卷行业，而将产业链重心放到数码产品上来，并能开创出具有自主知识产权的新的自主产业链，除了从困境中彻底摆脱出来。柯达应当重振旗鼓，利用原本自有的在高端技术，销售渠道等方面的优势转型成为一家数码影像产品创新别致，性能独特的大型企业。 在内部机制方面首先是内部组织结构进行调整，使之更为符合我们要实现的目标，一方面是根据每种产品，明确负责人员，这样的话就可以使他更深入、更快的了解市场的情况，并且制定出符合市场需求的对策，由明确的人或团队来负责的，也就是通过明确责任，使之更深入更快的应对市场的需求，进行快速反应。 其次，在这三到五年内，柯达公司在大众心目中的形象要有个彻底的扭转，柯达不再是胶卷的代名词，而是意味着全新的独有的高端的数码产品，重新树立起柯达在大众心目中的大企业形象。 2020年远景规划目标 现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会