太平洋建设集团地欠债风波.doc

实用标准文案 文档 太平洋建设集团的欠债风波 中国太平洋建设集团有限公司是全国最大的以基础设施投资与建设为主业的民营企业，始建于1995年，1996年成立江苏太平洋工程集团有限公司，注册资本1.05亿元，2002年经国家工商行政管理总局批准，更名为“中国·太平洋建设集团有限公司”。集团总部设在南京，下辖37家独立法人企业和9家非独立法人企业，总资产60亿元，员工总数5万人。 太平洋建设集团以公路、市政基础设施投资与建设为核心产业，重点打造工程、机械、新材料三大主业，同时从事建筑、消防、装饰、园林、房产、电子、酿酒、橡胶等多元化经营，是国内非公有制企业中唯一一家拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质及多项专业一级资质的民营企业。 2005年12月20日，中国银行江苏分行对太平洋建设集团的7000万贷款本息申请诉前保全，全面引爆了各贷款银行对太平洋的追债风波。 紧接着中行南通分行就江海建设的2500万元(由太平洋建设集团担保)也进行了诉前保全。2006年1月，浦发银行苏州支行正式对太平洋建设集团提起诉讼。此后，各地商业银行对太平洋建设集团的诉讼书纷至沓来。2006年10月25日，华夏银行南京分行诉严介和及其太平洋一案正式开庭，涉及资金3900万元。 严介和表示，对于拥有100多亿元资产的太平洋建设来说，如此的整体负债情况是非常正常的。他表示，整个太平洋建设集团的3.82亿元债务的主要分布情况是,江苏片区的苏商集团2.83亿元，华北内蒙古系0.44亿元，东北辽宁0.55亿。“其余地区，包括华南华西等地都没有负债，完好运行。” 太平洋建设集团全部银行贷款不过3.82亿元，竟然让胡润2005年百富榜第2名和2006年百富榜第16名的严介和陷入了巨大的风暴之中。  据2007年2月1日《上海证券报》报道，一度债务缠身的太平洋建设集团董事长严介和宣称将彻底退出商界。严表示，经过摸底，太平洋建设集团全部银行贷款不过3.82亿元，其中的1.34亿元为不良贷款，全部集中在南京当地，包括中行江苏省分行7000万元、南通中行2500万元以及华夏银行3900万元。严告诉表示，太平洋建设集团将尽快还清所有银行债务，集团1.34亿元不良贷款已全部以资产或现金方式偿还完毕，其中以连云港江苏公司和太平洋酒业400亩土地对中行江苏省分行的7000万元贷款进行了保底抵押，其余2.48亿元银行贷款将在上半年尽快还完。 众所周知，严介和在登上胡润富豪榜第二的位置后，就进入了业界的聚光灯下。2006年，多家银行相继对太平洋建设集团追债，严介和一度被当地法院执行威慑机制，不能坐高档豪华轿车、不能出入高消费场所、不能出境。早在债务危机出现前，严介和已离开太平洋建设集团董事长职位，但2006年下半年，又重新掌舵。严表示，返回的目的是为了偿还债务。受追债影响，太平洋建设集团去年营业收入增幅仅为25%，而之前公司一直保持100%以上的发展速度。严说，虽然一家现代化公司保持一定的负债率更有利于企业发展，但经过这次风波，太平洋建设集团决心要成为一家无银行贷款的纯粹民营企业。 逼债风波的反思 (一)公司盈利模式决定资金链安全 太平洋建设的BT（Build-Transfer)经营模式，就是企业投资建设、政府一次回购、资金分期支付的经营模式。BT模式投资的着眼点，是以少量投资获得大量工程承包机会并因此获利。BT成就了太平洋建设集团的迅速扩张，但迅速扩张和膨胀的背后却隐藏着巨大的风险和不确定性。严介和采用“BT模式+零资产收购国资”，即不断与地方政府合作，借钱借势，允诺垫资给政府做市政项目，但同时要求政府担保、以太平洋建设集团融资(或是太平洋担保、政府融资)的方式取得工程项目。拿到工程之后，先以自有资金启动项目，随后即向银行举债，将工程分包给各工程队自行垫资建设，工程材料款项也是先行赊购。截至2005年年末，严介和基本完成了对全国13个重点城市尤其是江苏省内城市的战略布局，并成功收购31家国企，涉及资产总额高达60亿元。 太平洋建设的盈利模式是利用政府信用和银行以及下游企业的资金来维持企业的生存和发展的。这种模式虽简单又高明，却是“用七个盖子盖八个碗”，资金链总是被绷得十分紧，任何一环出了问题，都会酿成难以挽救的悲剧。同时由于项目工期长、流动性差的特点，使得资金链问题十分敏感，账面上虽有大量的应收账款，但在工程完工之前却不能给集团带来任何现金。这种盈利模式大大抬高了企业资金链的危险系数。 (二)负债率对“财务风险”信号的失灵 从财务原理分析，企业负债率是财务风险的风向标，负债率在30%以下的公司为财务保守型公司。但从太平洋建设的案例分析，这种结论必须改写。严介和曾说过：“太平洋历史上负债也有超过60%的，2003年大概是