企业战略管理第五章.pptVIP

第五章 基本竞争战略 1.掌握三种基本的竞争战略的概念、动因、实施条件以及原则 2.掌握动态环境中企业调整战略的必要性，动态竞争下企业战略的选择 3.了解动态竞争的特点 第一节 一般竞争战略 插入知识： 　基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。  　　基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。 　含义：所谓一般竞争战略，就是无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。 迈克尔·波特描述为“采取进攻性或防守性行为，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付5种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。” 三种基本的竞争战略： 成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 一、成本领先战略 1.概念：低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。 不意味着获得短期成本优势或仅仅是消减成本，最后是通过低成本地位来获得一个持久的竞争优势。 这是众多企业追求的目标。 2.动因： 形成和提高产品的进入障碍 增加讨价还价的能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位 3.实施条件 产品利润空间小，价格弹性高 如果利润空间很大，降低成本不会造成企业赢利的大幅度提高。 如果价格弹性不高，降价不会对企业的销量和市场份额产生明显影响，也不会赢利。 现有企业之间的价格竞争激烈 短期内创新难度大 产品是标准化或者是同质的，特色化的途径少，适合采取成本领先战略。 现有市场份额大 成本的稍稍降低，都能产生巨大的竞争优势。 低成本战略要求企业必须具有实施战略所需要的资源和技能，具有降低成本的能力和条件。 4.原则 必须注意以下几点: 低成本（不仅仅是生产成本的降低，还包括管理成本、营销成本、财务成本等等） 成本最低（成为行业内低成本的领先者） 低成本要保有持久性（找到持久地降低成本的方法并且使得企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的） 最终目的不是价格战，关键在于利用其成本上的领先地位来取得竞争优势。是一种竞争手段。 5.企业获得成本领先的有效途径 要求企业在经营成本链的各个环节上提高效率并有效地控制开支，并要将这一理念形成企业文化贯穿于企业生产经营的各个环节。 企业可以采取下列措施获得成本优势： （1）扩大规模 通过兼并、延长扩展线。扩大规模，产量上升，导致成本下降。 （2）控制成本驱动因素 通过对构成成本的各个要素进行控制和改善，以达到降低成本的目的。 ①降低企业的人工成本 ②降低原材料的成本 ③降低企业的固定成本 （3）对价值链进行改造 6.风险分析 无用资源 技术上的变化和突破可能使过去的投资或产品的生产及学习效应变得无效。 新进入企业的冲击 阿迪达斯和耐克的追赶 顾客需求的变化 最危险之处 外界环境的变化 差异化竞争 7.成本领先战略实施中的误区 重视生产成本而忽视其他 因为降低成本而忽视产品的质量 忽视影响成本的所有活动之间的联系 忽视创新 美日汽车业相争谁输谁赢——低成本战略的误区 美国与日本都是经济上的超级大国，在虚拟经济领域，日本不是美国对手，但在实体经济领域，美国未必有日本的后劲。老美算盘打得再精，也有失策的时候。美国的汽车工业成熟之后，逐渐将汽车零部件的生产扩散到劳力成本低廉的亚洲国家，低成本扩张战略一度取得相当优势。同一时间，日本的汽车业投资技改，推行生产的自动化。结局是，日本到美国办厂所生产的汽车，比美国在亚洲生产的汽车品质更好，成本更低。 为什么出现这种怪事？排除其它影响成本的因素，就是劳动力与资本两者的比较了。劳动力对生产的贡献不外乎是劳力成本与劳力素质，而资本对生产的贡献就是机器设备的效能。科技进步是不可阻挡的，机械设备的投资成本只会日益降低而效能不断提高。对于劳动力而言，随着经济发展，人力成本永远是向“高”处走，而人力素质的提升，缓慢并且有限，因为人有学习上的堕性，而且，人的素质与用工成本往往是正相关，高素质的人力伴随着更高的人工成本。两相比对，机器的生产力远大于人力（或劳动力）。随着科技进步，其间的差距越来越大。所以，短期内，便宜的劳动力会有暂时的优势，长时间的考验后，资本投入带来的技术进步的优势就凸现出来。在美国设厂的日本汽车，把在亚洲投资的美国汽车打得无招架之力，秘密就在这里。 案例分析： 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒